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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen - Kommunikation und Kooperation

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Teil 2: Wirtschaftsfachwirte - Handlungsbezogene Qualifikationen

Kommunikation und Kooperation

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Inhaltsverzeichnis

Zusammenhang von Persönlichkeit und beruflicher Entwicklung

01. Welcher Zusammenhang lässt sich zwischen dem Lebenslauf eines Menschen, seiner Persönlichkeit sowie seiner beruflichen Entwicklung formulieren?

Jeder Mensch entwickelt sich im Laufe seines Lebens anlage- und umweltbedingt zu einer unverwechselbaren Person/Persönlichkeit (Wesensart, Charakter, Denk- und Verhaltensweisen).

Als Persönlichkeit bezeichnet man

  1. grundsätzlich: → alle für einen Menschen charakteristischen Eigenschaften

  2. speziell: → einen Menschen mit herausragender Position in der Gesellschaft.

Zwischen dem Lebenslauf, der beruflichen Entwicklung und der Persönlichkeitsentwicklung bestehen Zusammenhänge; dazu zwei Beispiele: 

Beispiel

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Lebenslauf eines Managers  Persönlichkeit
  • geb. 1952 in der damaligen DDR
  • Flucht in die Bundesrepublik
  • dort häufiger Schulwechsel
  • Abitur
  • Bundeswehr
  • Heirat, 1 Kind
  • Dozent, Erwachsenenbildung
  • Leitungsfunktionen in Industrie und Handel (Personalentwicklung, Controlling, Personalleitung)
  • selbstständiger Unternehmensberater
  • ergeizig
  • aktiv
  • zielstrebig
  • risikofreudig
  • leistungsorientiert
  • eher dominant/weniger Teamarbeiter

Man kann daraus folgende, vorsichtige Schlussfolgerung ziehen: Neben der genetisch bedingten Veranlagung prägten einige Stationen des persönlichen und beruflichen Werdegangs besonders nachhaltig die Persönlichkeitsentwicklung dieses Managers:

  • Flucht/Schulwechsel: → Einzelkämpfer, sich behaupten müssen

  • hohe Selbstständigkeit in den beruflichen Stationen;

    breites Wissensspektrum: → selbstständiger Unternehmensberater. yyy

Beispiel

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(2) Lebenslauf eines Chorleiters  Persönlichkeit
  • 1960 in Erfurt geboren
  • aufgewachsen in musikalischer Umgebung
  • Abitur
  • Ausbildung in Klavier und Mitglied der Dresdner Kapellknaben, Orgelspiel und erste Dirigate
  • Studium der Musik in Weimar; Diplom und Staatsexamen
  • Lehrer an einer Kreismusikschule
  • Kreismusikschuldirektor und Intendant des Preußischen Kammerorchesters
???
Bitte entwickeln Sie eigene Vorstellungen davon, welche Persönlichkeit sich vermutlich hinter diesem Lebenslauf verbirgt!

02. Welche Bereiche (Dimensionen) bestimmen die individuelle Persönlichkeit eines Menschen?

Aus den dargestellten Bereichen (Dimensionen) ergibt sich die unverwechselbare, individuelle Persönlichkeitsstruktur eines Menschen (folgende Abb.):

  • Es lassen sich die Bereiche „Temperament“ und „Körperbau“ kaum verändern; sie sind im Wesentlichen genetisch bedingt (angeboren).

  • Anders verhält es sich bei den übrigen Bereichen: Sie sind überwiegend erlernt und somit veränderbar . Das bedeutet, das der Einzelne in diesen Bereichen Einfluss nehmen kann – er hat die Chance zur Veränderung bzw. Entfaltung dieser Persönlichkeitsdimensionen.

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03. Welche Wechselwirkung kann zwischen der Persönlichkeit eines Menschen und seiner beruflichen Entwicklung bestehen?

Im Allgemeinen prägt die Familie (Primärgruppe) die Entwicklung bestimmter Persönlichkeitsmerkmale besonders nachhaltig (vgl. Frage 02.: erlernte Bereiche wie z. B. Einstellungen, Interessen).

In der späteren beruflichen Entwicklung lässt sich Folgendes beobachten (verkürzt dargestellt):

  • Die Gesellschaft/die Arbeitgeber bewerten bestimmte Wesenszüge positiv; sie fördern und honorieren in der Regel diese Eigenschaften. Andere wiederum werden negativ bewertet und ihre Entfaltung wird behindert.

    Beispiel

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    Meist wird der fleißige, anpassungsfähige, intelligente und ehrgeizige Mitarbeiter (be-)gefördert, während z. B. Wesenszüge wie Großzügigkeit, Einfühlungsvermögen und Unabhängigkeitsstreben bei Weitem nicht immer „auf Gegenliebe“ stoßen.

  • Im Allgemeinen wiederholt der Mensch das, womit er Erfolg hat und er vermeidet die Handlungen/Verhaltensmuster, die zum Misserfolg führen. Daraus lässt sich ableiten, dass die Gesellschaft/die Arbeitgeber gerade die Persönlichkeitsmerkmale verstärken und fördern, die nach der herrschenden Wertekultur erwünscht sind. Es entsteht ein sich selbst nährender Kreislauf.

    Beispiel

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    Herr N. ist verheiratet und hat zwei Kinder im Alter von sechs und acht Jahren. Aufgrund seiner überdurchschnittlichen Leistungen wird ihm die Leitung eines Fachbereichs übertragen. Die Tätigkeit ist mit häufigen Dienstreisen verbunden. Bereits nach 1 1/2 Jahren wird er aufgrund seiner Erfolge als Geschäftsführer in eine Tochtergesellschaft versetzt. Obwohl für Herrn N. die Familie bisher im Mittelpunkt stand, gelingt es ihm immer weniger, eine ausgewogene Balance zwischen Privat- und Berufsleben herzustellen. Seine beruflichen Zielsetzungen treten für ihn zunehmend in den Vordergrund, er vernachlässigt seine Familie; es kommt zu Spannungen in der Ehe. Seine Frau wörtlich: „Ich erkenne Dich gar nicht mehr wieder. Du warst früher ein anderer Mensch.“ Anmerkung: Wir brechen an dieser Stelle ab und überlassen dem Leser/der Leserin die Interpretation/Fortsetzung der beruflichen und privaten Entwicklung von Herrn N.

  • Daneben lässt sich bei der Betrachtung von Personalauswahlprozessen erkennen, dass mit zunehmender Hierarchie Faktoren wie Fleiß und Fachwissen nicht allein ausreichend für den beruflichen Erfolg sind, sondern Eigenschaften und Fähigkeiten dominieren müssen, die nicht positionsbezogen sind (Schlüsselqualifikation wie Lern-, Kommunikations-, Analyse- und Moderationsfähigkeit).

04. Was versteht man unter dem Big-Five-Modell?

Das Erklärungsmodell zur Persönlichkeit von Paul Costa und Robert McCrae beinhaltet folgende Merkmale ( Roth, 2011, S. 36 ):

  • Extraversion: gesprächig, aktiv, offen oder still, scheu

  • Verträglichkeit: mitfühlend, herzlich oder hartherzig, kalt

  • Gewissenhaftigkeit: zuverlässig oder unordentlich

  • Neurotizismus: ängstlich, empfindlich oder stabil, ruhig

  • Offenheit: fantasievoll, geistreich oder gewöhnlich, ohne Tiefgang.

Entwicklung des Sozialverhaltens

01. Welche Bereiche und Phasen menschlicher Entwicklung haben Einfluss auf das Sozialverhalten?

Menschen entwickeln sich im Laufe ihres Lebens. Diese Entwicklung vollzieht sich in mehreren Bereichen:

Organischer BereichEntwicklung der Organe und der Körperfunktionen
Bereich des WissensEntwicklung der kognitiven Fähigkeiten
Bereich der Fähigkeiten zur Handhabung
von Werkzeugen, Maschinen usw.
Psychomotorik
Bereich des VerhaltensAffektiver Bereich

Für die Entwicklung des Verhaltens, speziell des Sozialverhaltens, sind folgende Fragen von Bedeutung :

  • Wie setzt sich jemand mit seiner Umwelt auseinander?

  • Welche Normen übernimmt er, welche lehnt er ab?

  • Ist er in der Lage, Verhaltensmuster zu entwickeln, die ihn in Einklang mit anderen bringen, ohne dass er dabei seine berechtigten Wünsche ständig zurückstellt?

  • Ist er in der Lage, über sein Verhalten und das anderer nachzudenken (zu reflektieren), um dabei schrittweise zu – für ihn und andere – erfolgreichen Verhaltensmustern zu gelangen (soziales Lernen)?

  • Phasen menschlicher Entwicklung:

    Der Mensch entwickelt sich permanent weiter – es ist ein kontinuierlicher Prozess. Nun haben sich Wissenschaften wie u. a. die Psychologie und die Soziologie darum bemüht, Erklärungsmodelle für menschliche Verhaltensweisen aufzustellen. Diese Modelle – es gibt davon eine ganze Reihe – haben den Vorteil, dass sie zum Verständnis beitragen. Sie ordnen und strukturieren menschliche Verhaltensmuster nach ver schiedenen Phänomenen. Die Beschäftigung mit solchen Modellen kann z. B. dem Vorgesetzten helfen, Ursachen für bestimmte Reaktionen besser zu verstehen.

    Ein derartiges Modell ist die Gliederung der menschlichen Entwicklung in verschiedene Phasen. Dabei orientiert man sich einerseits an unterschiedlichen Altersabschnitten und versucht diesen, in der Realität „nachgewiesene“ Verhaltensmuster zu zuordnen.

    Die nachfolgende Abbildung zeigt einen vereinfachten Ausschnitt aus diesem Phasenmodell, wie es von der Wissenschaft schrittweise verfeinert wurde:

    Phasenmodell der menschlichen Entwicklung
    Entwicklungs-bereichePubertät:
    ca. 13 – 18 Jahre
    Heranwachsender:
    18 – 21 Jahre
    Erwachsener:
    21 – 40/50 Jahre
    WerteorientierungKritik; Dinge infrage stellen; Wechsel von LeitbildernEntwicklung eigener Maßstäbe und LeitmotiveEigene Maßstäbe, Gewohnheiten und Erfahrungen
    SozialverhaltenLösung von den Eltern; Suche nach neuer Gruppenzuge-hörigkeit; Geltungsbedürfnis; Drang nach Anerkennung und Bestätigung; gelegentlich: extrem und intolerantEntstehen eines eigenen Rollenverhaltens; Suche nach Freundschaft, Liebe und sozialen KontaktenStreben nach stabilen Sozialbindungen; hohe Bedeutung des Arbeitslebens und der Familie
    Körperliche EntwicklungLängenwachstum; Ausbildung der Geschlechtsreife; ungelenke Bewegungen; allmähliche Proportionierung der körperlichen GestaltAbschließende Entwicklung der nnenorganeBis zum 30. – 40. Lj.: Höhepunkt der Muskelkraft, danach: Abnahme der Muskelkraft und Nachlassen der Sinnesorgane
    Emotionaler BereichSchwankende Gefühlswelt; instabile Emotionen; Drang nach ErlebnissenWachsende Selbstsicherheit; zunehmend emotionale StabilitätIm Allgemeinen emotional stabil und ausgewogen
    GedächtnisNoch schwankend in der Sicherheit und Ausdauer; später zunehmende GedächtnisleistungAbschluss der FunktionssicherheitNachlassendes Lerntempo; nachlassendes Ultrakurzzeit-gedächtnis; verstärkter Rückgriff auf das Langzeitgedächtnis und Erfahrungen

    Bei der Beschäftigung mit solchen Modellen muss man berücksichtigen, dass sie keine exakten Gesetzmäßigkeiten wie in den Naturwissenschaften darstellen, sondern Quasigesetze sind, die in einer Mehrzahl von Fällen zutreffen – jedoch nicht immer. Die menschliche Entwicklung ist komplex und eben nicht „einfach erklärbar“:

    • Der Einzelfall kann von den Grundzügen des Modells abweichen.

    • Es gibt „Früh- und Spätentwickler“.

    • Es existieren fördernde und hemmende Entwicklungsfaktoren.

    • Die Entwicklung der Geschlechter (Jungen/Mädchen) verläuft unterschiedlich (Jungen entwickeln sich meist zwei Jahre später als Mädchen).

02. Welche Bedeutung haben Anlagen und Umwelteinflüsse für die menschliche Entwicklung?

Die Frage „ob die Anlagen oder die Umwelt für die Prägung eines Menschen verantwortlich sind“, wird häufig gestellt. Der Stand der Erkenntnis ist heute:

  • Beide Faktoren sind erforderlich und prägen die Entwicklung eines Menschen.

  • Nur wenn eine bestimmte Anlage vorhanden ist, kann sie sich überhaupt über die Umwelt ausprägen.

  • Auch eine noch so günstige Veranlagung kann sich nicht entwickeln (wird zu keinem Ergebnis führen), wenn sie nicht auf günstige Umweltbedingungen trifft.

Merke

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Sehr anschaulich wurde dieses Thema von Ralf Horn behandelt in: „Ausbildung der Ausbilder, Fernsehkurs im Medienverbund TR Verlagsunion 1973, Heft 5.“ Trotz der Jahreszahl „1973“ ist die Aussage nicht veraltet: Die nachfolgende Abbildung (nach Horn, Ralf) zeigt drei mögliche Fälle menschlicher Prägung durch Anlage und Umwelt (die Höhe der Gläser bedeutet die Anlage von Mensch 1 und Mensch 2):

Fall 1:

Eine günstige Umwelt sorgt dafür, dass sich die Anlagen voll entwickeln. Beide Gläser (Mensch 1 und Mensch 2) sind gefüllt. Der genetisch bedingte Unterschied bleibt bestehen.

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Fall 2:

Eine ungünstige Umwelt verhindert, dass sich die Anlagen voll entwickeln. Beide Gläser sind nur teilweise gefüllt. Der genetisch bedingte Unterschied bleibt bestehen – allerdings auf einem niedrigen Level.

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Fall 3:

Das erste Glas ist voll gefüllt; das zweite Glas ist nur wenig gefüllt. Das heißt: Ein Mensch mit geringeren Anlagen kann durchaus mehr leisten als jemand, dessen größere Anlagen sich nicht voll entwickeln konnten aufgrund einer ungünstigen Umwelt.

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03. Was ist Lernen? Was ist soziales Lernen?

  • Lernen ist jede Veränderung des Verhaltens und der Einstellung, die sich als Reaktion auf Reize der Umwelt ergibt.

    Beispiel

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    Das Kind verbrennt sich an der Herdplatte den Finger. Die Mutter erklärt, dass die Herdplatte heiß ist, wenn eine rote Lampe „Restwärme“ anzeigt. Das Kind ändert sein Verhalten: Es fasst nicht mehr an die Herdplatte, wenn die rote Lampe brennt.

  • Soziales Lernen ist die Aneignung von Verhaltensnormen und Wissensbeständen, die ein Mensch braucht, um in der Gesellschaft zu existieren.

    Beispiel

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    Ein Stadtmensch zieht in ein Dorf. Im Laufe der Zeit ändert er sein Verhalten in Bezug auf die Mitbewohner des Dorfes: Er gibt dem Drängen nach, doch endlich dem örtlichen Schützenverein beizutreten; er sorgt peinlich genau dafür, dass der Vorgarten gepflegt aussieht; jeden Freitag wird die Straße gekehrt usw. Dies wird von den Dorfbewohnern erwartet und belohnt mit einem freundlichen „Na, mal wieder fleißig!“

04. Welche Phasen des Lernprozesses sind beim sozialen Lernen zu berücksichtigen?

In der Lerntheorie kennt man zwei Grundrichtungen:

  1. Aneignung von Wissensinhalten:

    Lernen findet z. B. durch „Versuch und Irrtum“ statt; bekannt geworden sind hier die „4-Stufen-Methode des Lernens“ (vgl. AEVO) und die „6 Lernstufen nach H. Roth“.

  2. Aneignung von Werten und Verhaltensmustern:

    Im Bereich des sozialen Lernens, d. h. der Veränderung von Verhalten und Einstellungen eines Menschen, hat sich die Ansicht durchgesetzt, dass Lernen die Folge von Konsequenzen ist . Dazu drei grundsätzliche Erkenntnisse:

    1. Der Mensch tut das, womit er Erfolg hat/was ihm angenehm ist.

      Mehrmaliger Erfolg führt also zu einer Stabilisierung des Verhaltens.

    2. Der Mensch vermeidet das, womit er Misserfolg hat/was ihm unangenehm ist.

      Mehrmaliger Misserfolg führt zu einer Änderung des Verhaltens.

    3. Erfolg ist das, was der einzelne Mensch als angenehm empfindet.

      Angenehm ist alles, was zur Befriedigung von Bedürfnissen führt (vgl. Maslow ).

Beispiel

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Aktion:Ein Mitarbeiter kommt häufiger zu spät zu einer Besprechung. Dieses Verhalten ist unerwünscht; es ist dem Mitarbeiter aber angenehm (hat keine Lust zur Besprechung).
Reaktion 1:Der Vorgesetzte unternimmt nichts. Folge: Der Mitarbeiter kommt weiterhin zu spät. Das unerwünschte Verhalten ist erfolgreich/wird als angenehm empfunden und stabilisiert sich daher.
Reaktion 2:Der Vorgesetzte kritisiert das Fehlverhalten des Mitarbeiters. Wenn nun
  1. pünktliches Erscheinen belohnt wird („ist angenehm“ → Stabilisierung) oder
  2. bei weiterem unpünktlichen Erscheinen eine „Strafe“ droht (erneute, aber scharfe Kritik o. Ä.; „ist unangenehm“ → Vermeidung/Misserfolg), so kann unerwünschtes Verhalten geändert werden.

Die nachfolgende Grafik veranschaulicht den Vorgang von Aktion, Reaktion 1 und Reaktion 2, Fall a) und Fall b):
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05. Was versteht man unter „Habitualisierung“?

Habitus bedeutet Gewohnheit. Mit Habitualisierung bezeichnet man also den Vorgang, dass ein bestimmtes Verhalten zur Gewohnheit wird; es wird verinnerlicht. Vorgesetzte müssen insbesondere die Qualifikationen verinnerlichen, die eine zentrale Bedeutung im Führungsprozess besitzen.

Psychologische und soziologische Aspekte bestimmter Personengruppen

01. Wie lässt sich die Integration jugendlicher Mitarbeiter fördern?

Zu den Jugendlichen zählen nach dem Gesetz die 15- bis unter 18-Jährigen. Ihre Entwicklung ist noch nicht abgeschlossen. Der Vorgesetzte hat Jugendliche zu führen und zu betreuen als Auszubildende, Anzulernende, Praktikanten, jugendliche Facharbeiter u. Ä. Er sollte bei Jugendlichen verstärkt auf folgende Punkte achten und dies ggf. auch dem „Stammpersonal“ verdeutlichen:

  • Die körperliche Reife (Größenwachstum) kann mitunter dazu führen, dass die Körperkraft oder die sonstige Leistungsfähigkeit des Jugendlichen überschätzt wird. Also: keine Überforderung, keine Überbelastung.

  • Bei Jugendlichen sind besondere Schutzbestimmungen einzuhalten (vgl.: BBiG, ArbZG, JArbSchG; z. B. Zeiten für den Besuch der Berufsschule, Pausenzeiten, Gestaltung des Arbeitsplatzes).

  • Jugendliche befinden sich noch in einem Reife- und Lernprozess. Daher: Geduld, ggf. auch mehrmals erklären, keine sofortige Fehlerfreiheit erwarten, ermuntern usw.

  • Der Jugendliche befindet sich in der Phase des Übergangs von Schule zum Berufsleben. Er muss sich an den „8-Stunden-Tag“ gewöhnen, Disziplin in der Aufgabenerfüllung erlernen usw.

  • Bei Jugendlichen können verstärkt Motivationsprobleme auftreten: Stimmungsschwankungen, mangelnde Zukunftsaussichten auf dem Arbeitsmarkt, Misserfolge beim Erlernen von Fähigkeiten oder in der Berufsschule, familiäre/private Probleme u. Ä. Daher: Mut machen, Erfolge erleben lassen, Unterstützung geben, Sinn in der Arbeit vermitteln, häufiger Rückmeldung geben als bei Erwachsenen, richtige Verhaltensweisen stabilisieren.

02. Wie kann der Vorgesetzte die Zusammenarbeit von Frauen und Männern fördern?

Zunächst einige Fakten zu diesem Thema:

  • Mehr als ein Drittel aller Erwerbstätigen in Deutschland sind Frauen. In der ehemaligen DDR war der Anteil der erwerbstätigen Frauen und Männer in etwa gleich groß; ein interessanter Aspekt im gesellschaftlichen Vergleich.

  • Die Gleichberechtigung von Frauen und Männern sowie die Verpflichtung zur Gleichbehandlung ist gesetzlich mehrfach verankert:

    • Grundgesetz (GG, Art. 3, Abs. II)

    • Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

    • Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG, § 75).

Der Vorgesetzte kann die Zusammenarbeit von Frauen und Männern fördern, indem er folgende Erkenntnisse berücksichtigt und diese auch in seinem Verantwortungsbereich nachdrücklich vermittelt:

  • Abbau von Vorurteilen, z. B.:

    „Frauen sind weniger leistungsfähig!“ „Frauen sind häufiger krank!“ Derartige und ähnliche Vorurteile werden weder durch die Praxis noch durch wissenschaftliche Untersuchungen bestätigt.

    Richtig sind vielmehr folgende Fakten, die der Vorgesetzte kennen und in seinem Führungsverhalten berücksichtigen sollte – dabei sind die nachfolgenden Aussagen zu verstehen im Sinne von „im Allgemeinen“, „in der Regel“ bzw. „im Durchschnitt“:

    • Frauen haben eine geringere Körperkraft als Männer; ihre Geschicklichkeit bei feinmotorischen Arbeiten ist meist höher. Es gibt Untersuchungen, die die Vermutung stützen, dass Frauen sich schneller erholen und psychisch auf Dauer stärker belastbar sind; die Gründe werden in einem anderen Stoffwechsel sowie in einem veränderten Hormonhaushalt als bei Männern gesehen.

    • Die allgemeine Intelligenz von Frauen und Männern ist gleich. In den Punkten „Einfühlungsvermögen“ und „sprachliche Fähigkeiten“ schneiden Frauen etwas besser, bei den Segmenten „Abstraktion, mathematisch/physikalische Vorgänge“ etwas schlechter ab als ihre männlichen Kollegen.

    • Unterschiede zwischen Frauen und Männern ergeben sich auch aus der gesellschaftlichen Rollenzuweisung der Frau und der biologischen Tatsache, dass Frauen die Kinder gebären.

    • Interessant ist: Neuere Untersuchungen gehen davon aus, dass Frauen eine stärkere moderatorische Kompetenz haben. Sie sind in ihrem Verhalten weniger auf Rivalität und Dominanz angelegt als ihre männlichen Kollegen. Dies hat in der Führung und Zusammenarbeit den Vorteil, dass betriebliche Themen mit mehr Einfühlungsvermögen und einer stärkeren Bereitschaft zum tragfähigen Kompromiss angegangen werden (unterschiedlicher kommunikativer Stil).

    • Frauen legen tendenziell mehr Wert auf äußere Erscheinung, freundliche und korrekte Umgangsformen, ansprechende Arbeitsräume und auf „Wertschätzungen im Alltag“ (Begrüßen, Zuhören, Aufmerksamkeit und Interesse zeigen).

    • Nicht vergessen werden darf auch die Tatsache, dass in der Zusammenarbeit zwischen Männern und Frauen auch die geschlechterspezifische, natürliche Spannungssituation eine Rolle spielt. Befragungen aus dem Berufsalltag zeigen immer wieder das Bild, dass „Mann“ und „Frau“ lieber in Arbeitsgruppen tätig sind, in denen beide Geschlechter vertreten sind. Das Betriebsklima ist nachweislich besser, wenn Frauen und Männer zusammenarbeiten und in Teams gleichermaßen vertreten sind.

    • Man weiß heute, dass ein emotionaler Rückhalt in der Familie eine wesentliche Voraussetzung für Leistung ist. Frauen verfügen über wichtige soziale Kompetenzen, die sie in der Familienarbeit erworben haben.

Diese Erkenntnisse sollte der Vorgesetzte nutzen in der Führung seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen – aber auch bei der Zusammensetzung von Arbeitsgruppen.

03. In welcher Form sollte der Vorgesetzte die Stellung älterer Mitarbeiter im Betrieb berücksichtigen?

Zunächst einige Fakten zu diesem Thema:

  • Bevölkerungsentwicklung:

    Man muss davon ausgehen, dass in den nächsten Jahren aufgrund der demografischen Entwicklung in Deutschland mehr über 50-Jährige am Erwerbsleben teilnehmen als unter 30-Jährige.

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  • Mit dem Alter verringern sich tendenziell u. a.:

    • die geistige Wendigkeit und Umstellungsfähigkeit, die Wahrnehmungsgeschwindigkeit sowie die Geschwindigkeit in der Informationsverarbeitung und damit das Reaktionsvermögen, besonders bei komplexer Aufgabenstellung

    • die Abstraktionsfähigkeit, das Kurzzeitgedächtnis, die Lernfähigkeit, die Muskelkraft

    • die Widerstandsfähigkeit gegenüber hoher psychischer und physischer Dauerbelastung, gegenüber wechselnden Belastungen und negativen Umwelteinflüssen

    • die Leistungsfähigkeit der Sinnesorgane, wie Sehvermögen, Gehör und Tastsinn.

  • Mit dem Alter wachsen in der Regel u. a.:

    • die Arbeits- und Berufserfahrung, die Urteilsfähigkeit, das Auffassungsvermögen

    • die Selbstständigkeit und Fähigkeit zu dispositivem Denken

    • die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen und mit Menschen zusammenzuarbeiten (Sozialkompetenz)

    • die Gesprächsfähigkeit, die Treffsicherheit bei Zuordnungs- und Konstruktionsaufgaben

    • die Geübtheit in geistigen und körperlichen Fähigkeiten

    • Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit

    • Ausgeglichenheit und Kontinuität

    • menschliche Reife und positive Einstellung zur Arbeit

    • das Streben nach Sicherheit.

04. Wie lässt sich die Integration behinderter Menschen fördern?

Dem Vorgesetzten werden folgende Empfehlungen zur Integration behinderter Menschen gegeben:

  • Die Beschäftigung behinderter Menschen kann im Einzelfall nicht nur Probleme der Anpassung bereiten, sondern birgt auch unternehmerische Potenziale: Behinderte Menschen sind bei richtiger Einarbeitung hoch motiviert und „betriebstreu“. Sie sind bei richtiger Arbeitsplatzgestaltung und Einarbeitung zu hohen Leistungen fähig.

  • Die Anpassung von Arbeitsplätzen, die Qualifizierung behinderter Menschen, die finanzielle Förderung der Eingliederung, die gesellschaftlich meist negative Bewertung von Behinderungen – all dies sind Herausforderungen, für die dem Vorgesetzten i. d. R. die Erfahrung fehlt. Er sollte hier professionelle Hilfe in Anspruch nehmen und dabei soziale wie betriebswirtschaftliche Notwendigkeiten gleichermaßen einfordern: Arbeitsagentur, Integrationsamt, Krankenkasse, Berufsgenossenschaft, Rentenversicherung.

    Mittlerweile etablieren sich in Deutschland sog. Integrationsfachdienste; sie arbeiten z. B. mit Instrumenten wie Job Carving und Job Stripping. Dahinter verbirgt sich die Vervollständigung von Arbeitsplätzen bzw. das Herauslösen von Teilaufgaben – ausgerichtet an der Leistungsmöglichkeit des behinderten Menschen.

  • Bei der Zusammenarbeit mit behinderten Menschen sollte der Vorgesetzte darauf achten, dass Spott oder unangemessenes Mitleid fehl am Platz sind. Behinderte Menschen wollen weitgehend wie „normale Mitarbeiter“ behandelt und in ihrer Leistungsfähigkeit anerkannt werden.

05. Wie lässt sich die Integration von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund fördern?

Arbeitnehmer mit Migrationshintergrund erwirtschaften in der BRD mehr als 10 % des Bruttoinlandsproduktes.

Konsequenzen für die Führungspraxis:

  • Die sprachliche Barriere ist oft ein Hindernis. Empfehlung: betriebsinterne Sprachkurse, Förderung der Privatinitiative zum Erlernen der deutschen Sprache, Nutzen der vielfältigen Förderungsangebote der Bundesagentur für Arbeit u. Ä.

  • Dolmetscher im Betrieb und die Übersetzung wichtiger betriebstechnischer Informationen sowie der Unfallverhütungsvorschriften sollten selbstverständlich sein.

  • Eine fremdsprachige Rubrik in der Werkszeitung könnte zur wirksamen Integration ein Übriges tun.

  • Veränderte Essgewohnheiten aufgrund der Kultur/des Glaubens können Schwierigkeiten bereiten; Empfehlung: Verständnis, Rücksicht, ggf. spezielles Angebot in der Kantine.

  • Weiterhin: Sich mit der Kultur von Mitarbeitern mit Migrationshintergrund vertraut machen und dies auch in der Arbeitsgruppe vermitteln; diesen Mitarbeitern betriebliche und gesetzliche Regelungen erläutern und Einsicht in die Einhaltung der Bestimmungen vermitteln.

  • Gleichbehandlung aller Mitarbeiter, auch der Mitarbeiter mit Migrationshintergrund.

Zielorientiertes Führen

Video: Kommunikation und Kooperation

01. Was heißt „Mitarbeiter führen“?

BegriffFühren heißt, das Verhalten der Mitarbeiter zielorientiert beeinflussen, sodass die betrieblichen Ziele erreicht werden – unter Beachtung der Ziele der Mitarbeiter.
Ziele der Führungsarbeit
  1. Betrieblicher Aspekt (Zielerfolg)
    • Leistung zu erzeugen,
    • Leistung zu erhalten und
    • Leistung zu steigern.
  2. Mitarbeiteraspekt (Individualerfolg)
    • Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen in Abhängigkeit von den betrieblichen Möglichkeiten und
    • Mitarbeiter zu motivieren.

02. Welche Grundsätze sind bei zielorientierter Führung zu beachten?

  1. Die Leistung der Mitarbeiter muss sich stets zielorientiert entfalten, d. h. Führung hat die Aufgabe, alle Kräfte des Unternehmens zu bündeln und auf den Markt zu konzentrieren (Führung → Ziele → zielorientierte Aufgabenerfüllung → Leistung → Wertschöpfung → Zielerreichung).

  2. Die Ziele des Unternehmens werden aus der Wechselwirkung von Unternehmen und Markt/Kunde gewonnen. Sie werden „heruntergebrochen“ in Zwischen- und Unterziele für nachgelagerte Führungsebenen (z. B. Gruppe/Abteilung).

  3. Führung bildet dabei die Funktion der Klammer, der Koordination und der Orientierung.

  4. Führung muss dabei den „Spagat“ zwischen der Beachtung ökonomischer und sozialer Ziele herbeiführen:

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  5. Zielorientierte Führung schafft durch geeignete Maßnahmen/Instrumente die Voraussetzungen für Leistung: Fähigkeit, Bereitschaft, Möglichkeit.

  6. Zielorientierte Führung orientiert sich am Management-Regelkreis:

    Ziele setzen → Planen → Organisieren → Durchführen → Kontrollieren
  7. Ziele müssen messbar sein, d. h. sie müssen eine Festlegung enthalten in den Punkten:

    ZielelementBeispiel
    • Inhalt
    • Ausmaß
    • Zeit
    „die Anzahl der Schichtmitarbeiter verringern“
    „um sechs Personen“
    „bis zum Ende dieses Quartals“
  8. Die Ziele sollten Merkmale enthalten, die sich an der SMART-Regel orientieren:

    S= Ziele spezifisch und eindeutig darlegen
    M= Ziele messbar gestalten
    A= Ziele sollten für die Mitarbeiter attraktiv sein
    R= Ziele sollten realistisch sein
    T= Ziel sollte terminiert sein

03. Besteht zwischen dem praktizierten Führungsstil und dem Führungserfolg ein kausaler Zusammenhang?

Die Diskussion der Führungsstillehre in der Literatur mündet im Kern auf drei Verhaltensmodelle:

1-dimensionaler FührungsstilZur Erklärung wird eine Dimension herangezogen, der Grad der Mitarbeiterbeteiligung; im Ergebnis führt dies zu dem Kontinuum der Führung (nach Tannenbaum):
Autoritär ↔ Kooperativ
2-dimensionaler FührungsstilZur Erklärung werden zwei Dimensionen herangezogen:
(Mitarbeiter-)Menschorientierung + Sachorientierung; Grid-Modell nach Blake/Mouton
3-dimensionaler FührungsstilZur Erklärung werden drei Dimensionen herangezogen:
Mensch + Sache + Situation; im Ergebnis führt dies zum situativen Führungsstil (vgl. auch: 3D-Theorie der Führung nach Reddin).

Jeder Ansatz in der Führungsstillehre versucht zu erklären, unter welchen Bedingungen Führung erfolgreich ist. Obwohl jede dieser Theorien nützliche Empfehlungen enthält, gibt es keinen eindeutigen Kausalzusammenhang zwischen dem praktizierten Führungsstil und der sich daraus ergebenden Führungsleistung (Führungserfolg).

Erfolgreiche Führung wird heute als das Zusammenwirken mehrerer Faktoren betrachtet, die insgesamt ein „Spannungsfeld der Führung“ ergeben. Man bezeichnet diesen Ansatz als „situatives Führen“. Danach lautet die Empfehlung:

Es ist Aufgabe der Führungskraft,

  1. die jeweils spezifische Führungssituation zu erfassen (Situationsgespür: Führungskultur, Zeitaspekte, Besonderheit der Aufgabe usw.),

  2. die Ziele des Handels zu fixieren und den Mitarbeitern transparent zu machen (zielorientierte Führung),

  3. die Wahl und Ausgestaltung der Führungsmittel auf die jeweiligen Persönlichkeiten der Mitarbeiter/der Gruppe abzustellen (Stilflexibilität in Bezug auf Erfahrung, Persönlichkeit, Motivstruktur der Mitarbeiter) und dabei

  4. die Vorzüge und Stärken seiner eigenen Persönlichkeit (Entschlusskraft, Sensibilität, Systematik o. Ä.) einzubringen.

Beispiel

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Führungsstil (verkürztes Beispiel):

Ein autoritärer Führungsstil ist grundsätzlich weder positiv noch negativ – entgegen mancher Meinungen in der Praxis sowie in der Literatur. Es kommt im Wesentlichen auf die Situation, den Mitarbeiter und den Vorgesetzten an: Bei einem Eilauftrag eines Kunden und wenig erfahrenen Mitarbeiter kann und muss der Vorgesetzte autoritär führen, d. h. er muss alle wesentlichen Abläufe zur Durchführung detailliert vorgeben (er entscheidet selbst, autoritär). Hier bleibt kein Raum für Kooperation (Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidung). Die teilweise im Sprachgebrauch vorherrschende Negativbesetzung des Begriffs „autoritär“ ist daher unangebracht.

Merke

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„Die eigentliche und einzige Aufgabe eines Managers besteht darin, effektiv zu sein. Die Effektivität muss daher am Ertrag (output) und nicht am Einsatz (input) gemessen werden, an dem, was ein Manager erreicht und nicht an dem, was er tut.“ (Reddin)

04. Welche Führungsmethoden und welche Führungsmittel stehen dem Vorgesetzten zur Verfügung, um auf das Verhalten der Mitarbeiter zielgerichtet Einfluss nehmen zu können?

  1. Führungsmethoden (auch: Führungsprinzipien, Führungsstilmittel)

    Der Vorgesetzte kann – im Rahmen seiner Möglichkeiten und „passend“ zu seinem Persönlichkeitsprofil – den eigenen Führungsstil variieren, indem er die jeweils spezifische Führungssituation angemessen erfasst und dabei Persönlichkeit, Reifegrad und Erfahrung des Mitarbeiters angemessen berücksichtigt (Flexibilität des Führungsstils; vgl. Frage 03.).

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen

    Herr N. ist seit kurzem Leiter der Versandabteilung und Packerei. Gefertigt werden Euro-Paletten und Paletten für den Eigenbedarf. Die Mitarbeiter sind überwiegend ungelernt; die Fluktuation liegt über dem Durchschnitt. Der Vorgänger von Herrn N. war – laut Aussage der Mitarbeiter – ein recht grobschlächtiger Chef, der keinen Widerspruch duldete. Herr N. merkt bald, dass sein „mehr kooperativer Führungsstil“ von den Mitarbeiter kaum verstanden wird und sie seine Verhaltensmuster als Schwäche auslegen.

  2. Führungsmittel (auch: Führungsinstrumente) sind Mittel und Verfahren, die zur Gestaltung des Führungsprozesses bewusst und zielgerichtet eingesetzt werden können. Dem Vorgesetzten stehen zur Verfügung:

    Arbeitsrechtliche Führungsmittel:

    Insbesondere aus dem Arbeitsvertrag ergeben sich für den Mitarbeiter u. a. Pflichten (Leistungspflicht, Gehorsamspflicht, Pflicht zur Vertraulichkeit, Schweigepflicht usw.). Aufseiten des Vorgesetzten stehen dem u. a. gegenüber:

    • das Weisungsrecht

    • das Recht zur Anordnung

    • das Recht zum Festlegen von Richtlinien (z. B. im Bereich des Unfallschutzes).

    Der Vorgesetzte kann diese arbeitsrechtlichen Führungsmittel gezielt zur Gestaltung des Führungsprozesses einsetzen (Anweisungen treffen, sich auf Richtlinien berufen, ermahnen, abmahnen usw.). Er kann sich dabei auf die unterschiedlichen, bekannten Rechtsquellen des Arbeitsrechts berufen.

    Anreizmittel, z. B.:

    • monetäre Anreize (Zulagen, leistungsorientierte Entlohnung)

    • Statusanreize (Ernennung zum Vorarbeiter, zum leitenden Angestellten)

    • Entwicklungsanreize (Aufzeigen von Entwicklungschancen).

    Kommunikationsmittel, z. B.:

    • informieren

    • mit dem/n Mitarbeiter/n reden

    • präsentieren.

05. Welche Maßnahmen sind geeignet, um eigene Führungsdefizite zu erkennen und zu verringern?

Bei der Verbesserung und dem Training des eigenen Führungsverhaltens geht es nicht darum, die eigene Persönlichkeit „zu verbiegen“, sondern um die Beantwortung der Fragen:

  • Welche Chancen bietet die eigene Persönlichkeit?

    Welche Verhaltensmuster sind positiv und müssen daher stabilisiert werden?

  • Welche Risiken sind mit der eigenen Persönlichkeit verbunden?

    Welche Verhaltensweisen wirken sich im Führungsprozess negativ aus?

Die Antworten darauf können gewonnen werden durch

  • Fremdbeobachtung (Fremdanalyse),

    z. B. Feedback von Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern, Mentoren, Trainern

  • Eigenbeobachtung (Eigenanalyse),

    z. B. Reflexion über Erfolg oder Misserfolg in der Bewältigung bestimmter Führungsaufgaben, durch Selbstaufschreibung geeigneter Beobachtungen.

Führungskräfte sollten also

  • den eigenen Führungsstil erkennen,

  • sich bewusst machen, an welchen Prinzipien und Normen sie sich in ihrem Führungsverhalten orientieren,

  • reflektieren, welche positiven und negativen Wirkungen ihr Führungsstil entfaltet und

  • bereit sein, den eigenen Führungsstil kritisch aus der Sicht „Eigenbild“ und „Fremdbild“ zu betrachten sowie Stärken herauszubilden und Risiken zu mildern.

  • Resultate schlechter Führung, z. B.:

    • hohe Fluktuation

    • hohe Fehlzeiten

    • schlechtes Betriebsklima

    • viele Konflikte (Mobbing)

    • wenig Kommunikation

    • wenig Kooperation

    • geringe Kreativität.

  • Wünsche/Erwartungen der Mitarbeiter, z. B.:

    • Respekt

    • Wertschätzung

    • Geradlinigkeit und Zuverlässigkeit des Vorgesetzten

    • Interesse am Mitarbeiter als Mensch

    • freundlicher Umgangston

    • Zeit und Unterstützung bei Problemen.

Grundsätze der Zusammenarbeit

01. Welches Sozialverhalten der Mitarbeiter/Gruppenmitglieder ist für eine effiziente Zusammenarbeit erforderlich (Grundsätze/Regeln der Zusammenarbeit)?

Vorab zur Klarstellung:

  • Effektiv heißt, die richtigen Dinge tun! (Hebelwirkung)

  • Effizient heißt, die Dinge richtig tun! (Qualität)

Die Mitarbeiter in einem Unternehmen sind nicht grundsätzlich „aus dem Stand heraus“ effizient in ihrer Zusammenarbeit. Teamarbeit entwickelt sich nicht von allein, sondern muss gefördert und erarbeitet werden. Neben den notwendigen Rahmenbedingungen (Ziel, Aufgabe, Kompetenz, Arbeitsbedingungen) müssen die Mitarbeiter Verhaltensweisen beherrschen/erlernen und Grundsätze beachten, um zu einer echten Teamarbeit zu gelangen:

Jeder Mitarbeiter

  1. muss nach dem Grundsatz handeln:

    „Nicht jeder für sich allein, sondern alle gemeinsam und gleichberechtigt!“

  2. muss die Ausgewogenheit/Balance zwischen den Zielen der Arbeitsgruppe, der Einzelperson, der Gesamtgruppe und denen des Unternehmens anstreben!

    Beispiel

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    Die Einzelperson darf in ihrer Persönlichkeit und ihren Bedürfnissen nicht in der Gruppe „untergehen“. Störungen in der Gruppenarbeit, die ein Einzelner empfindet, müssen respektiert und geklärt werden.

  3. respektiert das andere Gruppenmitglied im Sinne von „Ich bin o.k., du bist o.k.!

  4. erarbeitet mit den anderen schrittweise Regeln der Zusammenarbeit und der Kommunikation, die eingehalten werden, solange sie gelten.

    Beispiel

    Hier klicken zum Ausklappen
    • Vereinbarte Termine und Zusagen werden eingehalten!

    • Jeder hat das Recht, auszureden!

    • Jede Meinung ist gleichberechtigt!

    • Kritik wird konstruktiv und in der Ich-Form vorgebracht!

  5. verfügt über/erlernt die Bereitschaft/Fähigkeit, notwendige Veränderungen mitzutragen.

02. Welche Verhaltensregeln im Betrieb sind zu beachten?

Eine geordnete Zusammenarbeit von Menschen im Betrieb ist nur möglich, wenn Regeln der Zusammenarbeit existieren und den Mitarbeitern bekannt sind. Der Vorgesetzte muss auf die Einhaltung dieser Bestimmungen einwirken. Je größer ein Unternehmen ist, desto höher ist die Notwendigkeit, Fragen der Ordnung und des Verhaltens im Betrieb zu regeln.

In vielen Betrieben sind folgende Sachverhalte geregelt:

  • Vereinbarungen über die Arbeitszeit (z. B. Flexibilisierungsmodelle)

  • Regelung von Überstunden

  • Vorschriften über Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz (z. B. durch zusätzliche Schilder „S-O-S“)

  • Umgang mit Werkzeugen

  • Maßnahmen zum Unfallschutz

  • Unterschriftsregelungen

  • Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit

  • Arbeitsordnungen (früher: Betriebsordnung) sind Betriebsvereinbarungen, die Regelungen des Arbeitsschutzes, der Berufsgenossenschaften usw. enthalten. Bei Verstößen kann gegenüber dem Mitarbeiter ein Bußgeld verhängt werden.

03. Welche Prinzipien sollten bei der Umsetzung von Verhaltensregelungen im Betrieb eingehalten werden?

  1. Konsequente Handhabung und Umsetzung!
    (sonst wird die Ausnahme zur Regel)

  2. Gleiches Recht und gleiche Pflichten für alle!

  3. Appell und Einsicht sind wirksamer als Drohungen!

  4. Anwendung einheitlicher Maßstäbe!

  5. Nicht Unmögliches verlangen!