Kommunikation und Kooperation

Situationsgerechte Kommunikation

Wenn ein Mensch aus der Praxis einen Kommunikationsberater konsultiert, dann will er meistens nicht wissen, welche Modelle, Theorien und Gesetzmäßigkeiten die Wissenschaft von der zwischenmenschlichen Kommunikation
herausgefunden hat.

Stattdessen ist er mit der Frage beschäftigt: Wie kann ich, in einer gegeben Situation, "richtig" kommunizieren?

Angenommen, eine fleißige Studentin wird von ihrem Mitstudenten gebeten, ob er ihre Ausarbeitungen mal für sich kopieren dürfe. Es stehen die Prüfungen bevor. - Gern ist sie hilfsbereit und solidarisch, aber will sie auch die Früchte ihrer Arbeit "einfach so" mit jemand anderem teilen? Was soll sie antworten, und wie soll sie es sagen?

Ob ich nun als Bundespräsident eine Rede ans Volk zu halten habe oder ob ich als Mutter mein Kind beim Naschen erwische. Immer geht es um dieses richtige Was und Wie. Aber was ist richtig und was ist falsch? Weiß denn der Kommunikationsberater die Antwort auf solche Fragen? Nein, wenn er ein guter Berater ist, weiß er sie nicht. Aber er
weiß, wie man die Antwort herausbekommt, wie man sie "herausarbeiten" kann.

Kommunikation

Durch sprachliche und nichtsprachliche Signale werden Wissen, Erkenntnis oder Erfahrungen übertragen. Dabei werden auch technische Einrichtungen benutzt.

Erfolgsorientierte Kommunikation will zu einem bestimmten Verhalten, Denken oder Handeln veranlassen. Ihre Ziele reichen von der Koordination über die Vermittlung relevanter Informationen bis zur Förderung von Engagement und Leistungsbereitschaft.

Typische Kommunikationssituationen in Unternehmen sind:

• Besprechung: Geleitete Aussprache, um zu gemeinsamen Schlüssen und Ergebnissen zu kommen.
• Präsentation: Visuelle Vorstellung von Ideen oder Ergebnissen zu einem bestimmten Thema.
• Konfliktgespräch: Austausch von Informationen und Argumenten zu einem strittigen Thema.
• Diskussion: Meinungs- und Gedankenaustausch, um gemeinsam mit anderen zu neuen Lösungsansätzen zu kommen.
• Beratung: Entwicklung von Lösungen mithilfe eines Experten.
• Unterhaltung: Spontane und informellen Gespräche.

Vier Aspekte haben Einfluss auf die Verständigung:

Zusammenhang von Persönlichkeit und beruflicher Entwicklung

Der Begriff Persönlichkeit (abgeleitet von Person) hat die Individualität jedes einzelnen Menschen zum Gegenstand und bezeichnet meist einen lebenserfahrenen, reifen Menschen mit ausgeprägten Charaktereigenschaften. Dabei geht es um die Frage, hinsichtlich welcher psychischen Eigenschaften sich Menschen als Individuen oder in Gruppen voneinander unterscheiden. „Temperament“ und „Charakter“ sind ältere Fachbezeichnungen und nicht als Synonym zu verwenden, da sie zum Teil eine andere Bedeutung haben. Es werden zahlreiche Persönlichkeitseigenschaften unterschieden.

Die normale menschliche Variation von Persönlichkeitsmerkmalen steht dabei ebenso im Interesse der Forschung wie die Identifikation von Persönlichkeitsstörungen. Kernfragen sind beispielsweise die Stabilität oder Veränderung von Persönlichkeitsmerkmalen, ihre dispositionelle Funktion (Bedeutung für zukünftiges Verhalten) oder die Art ihrer Repräsentation und Manifestation (Konstrukte oder Rekonstrukte).

In der Philosophie werden eher die Begriffe Personalität und Person verwendet (vgl. Philosophische Anthropologie).

Die Persönlichkeit eines erwachsenen Menschen ist kein fest definierter Zustand. Die Persönlichkeit entwickelt sich durch private Erlebnisse aber auch durch die berufliche Entwicklung.

Somit können Unternehmen durch aus Einfluss auf die Persönlichkeit und damit auch auf die Zusammenarbeit der Mitarbeiter nehmen.

Big-Five-Modell

Die Big-Five-Persönlichkeit ist ein Konstrukt aus der Persönlichkeitspsychologie und dient der Beschreibung von fünf Kernelementen des menschlichen Charakters.

Diese Eigenschaften zählen zu den Big Five:

• Offenheit,
• Gewissenhaftigkeit,
• Extraversion,
• Verträglichkeit und
• Neurotizismus.

Die Big-Five-Persönlichkeit wird mit Hilfe eines Fragebogens oder eines Persönlichkeitstests bestimmt, woraus sich konkrete Profile ableiten lassen. Je nach Ausprägung gelten bestimmte Charaktere als mehr oder weniger gut geeignet für spezifische Aufgabenfelder.

Die Grundlage des Modells ist die Annahme, dass sich die Big-Five-Persönlichkeit aus verschieden starken Ausprägungen der fünf Kernelementen zusammensetzt. Aus den individuellen Verteilungen lassen sich dann konkrete Persönlichkeitsprofile erstellen. Die einzelnen Dimensionen und ihre jeweiligen Ausprägungen sind folgende:

Offenheit

Die Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen gibt an, wie eine Person sich mit neuen Eindrücken und Erlebnissen auseinandersetzt.

Ein hoher Offenheitswert zeugt von Wissbegier und Experimentierfreude, aber auch Fantasie und künstlerischem Interesse. Soziale, ethische und politische Normen werden eher hinterfragt und neue Handlungsweisen eher ausprobiert.

Ein niedriger Offenheitswert zeugt eher von konservativen Einstellungen und hat oft konventionelles Verhalten zur Folge. Bekanntes und Bewährtes hat einen hohen Stellenwert.

Gewissenhaftigkeit

Die Gewissenhaftigkeit innerhalb der Big-Five-Persönlichkeit gibt an, über wie viel Selbstdisziplin und Zielstrebigkeit eine Person verfügt und wie gut ihr Selbstmanagement ist.

Hohe Werte im Bereich Gewissenhaftigkeit zeugen von organisiertem Handeln, großer Sorgfalt und Vorausschau sowie hoher Effizienz und einem ausgeprägten Perfektionismus.
Geringe Gewissenhaftigkeit resultiert in geringerer Sorgfalt und größerer Nachlässigkeit, aber auch in mehr Spontanität und Unbekümmertheit.

Extraversion

Extraversion im Sinne der Big-Five-Persönlichkeit meint das zwischenmenschliche Verhalten und die Begeisterungsfähigkeit in sozialen Situationen.

Menschen mit hohen Extraversionswerten sind empfänglicher für Anregungen und Aufregungen und gelten als gesprächig, gesellig, herzlich und optimistisch.
Personen mit geringer Extraversion – also introvertierte Menschen – sind zurückhaltender und weniger gesellig, sind oft aber auch unabhängiger und auch allein sehr effektiv.

Verträglichkeit

Verträglichkeit meint im Rahmen der Big-Five-Persönlichkeit die grundsätzliche soziale Einstellung zu den Mitmenschen.

Hohe Verträglichkeitswerte gehen oft mit Altruismus und Kooperationsfähigkeit sowie mit viel Mitgefühl, Verständnis und Wohlwollen einher.

Geringe Verträglichkeitswerte hingegen zeugen von mehr Misstrauen und Streitbarkeit sowie einer eher egozentrischen Herangehensweise.

Neurotizismus

Unter Neurotizismus wird vor allem die Art und Weise verstanden, wie eine Person mit negativen Emotionen umgeht.

Ein stark ausgeprägter Neurotizismus äußert sich in häufigen und stärker empfundenen Emotionen wie Angst, Anspannung, Nervosität, Unsicherheit oder Verlegenheit.

Ein weniger stark ausgeprägter Neurotizismus resultiert hingegen oft in mehr Ruhe und Stabilität und damit oft auch mehr Sicherheit und Zufriedenheit.

Entwicklung des Sozialverhaltens

Die Psychologie beschäftigt sich mit der Frage ob die Gene unser Verhalten als Mensch steuern oder ob wir durch Umwelteinflüsse gesteuert werden. Generell gilt beides, nur in welchem Ausmaß? Hier geht es also um das Gleichgewicht bzw. die Zusammensetzung. In der Realität wird der Mensch wohl von beiden Seiten beeinflusst werden. Oft werden wir bereits nachhaltig in unserer Kindheit geprägt, aber natürlich auch zu einem späteren Zeitpunkt bleibt der Einfluss bestehen.

Für die Entwicklung des Verhaltens, speziell des Sozialverhaltens, sind folgende Fragen von Bedeutung:

• Wie setzt sich jemand mit seiner Umwelt auseinander?

• Welche Normen übernimmt er, welche lehnt er ab?

• Ist er in der Lage, Verhaltensmuster zu entwickeln, die ihn in Einklang mit anderen bringen, ohne dass er dabei seine berechtigten Wünsche ständig zurückstellt?

• Ist er in der Lage, über sein Verhalten und das anderer nachzudenken (zu reflektieren), um dabei schrittweise zu – für ihn und andere – erfolgreichen Verhaltensmustern zu gelangen (soziales Lernen)?

Phasen menschlicher Entwicklung:

Der Mensch entwickelt sich permanent weiter – es ist ein kontinuierlicher Prozess. Nun haben sich Wissenschaften wie u. a. die Psychologie und die Soziologie darum bemüht, Erklärungsmodelle für menschliche Verhaltensweisen aufzustellen. Diese Modelle – es gibt davon eine ganze Reihe – haben den Vorteil, dass sie zum Verständnis beitragen. Sie ordnen und strukturieren menschliche Verhaltensmuster nach verschiedenen Phänomenen. Die Beschäftigung mit solchen Modellen kann z. B. dem Vorgesetzten helfen, Ursachen für bestimmte Reaktionen besser zu verstehen.

Ein derartiges Modell ist die Gliederung der menschlichen Entwicklung in verschiedene Phasen. Dabei orientiert man sich einerseits an unterschiedlichen Altersabschnitten und versucht diesen, in der Realität „nachgewiesene“ Verhaltensmuster zu zuordnen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt einen vereinfachten Ausschnitt aus diesem Phasenmodell, wie es von der Wissenschaft schrittweise verfeinert wurde:

Selbst als Erwachsener ist der Mensch ständigen Reifungs- und Lernprozessen ausgesetzt.

...und genau diese können vom Unternehmen positiv beeinflusst werden. Die Einstellungen und das Verhalten der Mitarbeiter können letztendlich von der Personalführung beeinflusst werden.

Lernen

Unter Lernen versteht man den absichtlichen (intentionales Lernen) und den beiläufigen (inzidentelles und implizites Lernen) Erwerb von Wissen und Fertigkeiten. Der Lernzuwachs kann sich auf intellektuellem, körperlichem, charakterlichem oder sozialem Gebiet ereignen. Aus lernpsychologischer Sicht wird Lernen als ein Prozess der relativ stabilen Veränderung des Verhaltens, Denkens oder Fühlens aufgrund von Erfahrung oder neu gewonnenen Einsichten und des Verständnisses (verarbeiteter Wahrnehmung der Umwelt oder Bewusstwerdung eigener Regungen) aufgefasst.

Die Fähigkeit zu lernen ist für Mensch und Tier eine Grundvoraussetzung dafür, sich den Gegebenheiten des Lebens und der Umwelt anpassen zu können, darin sinnvoll zu agieren und sie gegebenenfalls im eigenen Interesse zu verändern. So ist für den Menschen die Fähigkeit zu lernen auch eine Voraussetzung für ein reflektiertes Verhältnis zu sich, zu den anderen und zur Welt. Die Resultate des Lernprozesses sind nicht immer von den Lernenden in Worte fassbar (implizites Wissen) oder eindeutig messbar.

Lernprozesse

Der Ablauf eines Lernprozesses war bereits in der antiken Philosophie ein Thema. Die Forschung hat im Laufe der Jahrhunderte zahlreiche Theorien hervorgebracht und basiert auch heute noch auf verschiedenen, kontroversen wissenschaftstheoretischen Grundannahmen. Die Spannbreite reicht von der Grundannahme, dass die Prozesse im menschlichen Gehirn in einer Black-Box verborgen bleiben und bestenfalls über medizinische Untersuchungsmethoden und quantitativ-empirische Methoden erforscht werden können, bis hin zur Forschung vom Subjekt aus, bei dem die Aussagen des Lernenden zu seinen eigenen Empfindungen und Abläufen im Lernprozess über Selbstbeobachtung (Introspektion) zur Grundlage der Forschung gemacht werden.

Die Eckpunkte für ein Modell vom Lernprozess sind

• das Ausgehen vom bisher Gelernten: Lernen geschieht auf der Grundlage der bereits gemachten Erfahrungen und erworbenen Fähigkeiten und schließt sich an diese an.
• die Erfahrung einer Lernnotwendigkeit: Diese kann durch den Wunsch einer Erweiterung der Zugriffsmöglichkeiten auf die Welt entstanden sein. Grundlegend ist hierfür die Erfahrung einer Störung in einem gewünschten Ablauf (Klaus Holzkamp 1984). Diese Erfahrungen basieren auf der Wahrnehmung, der Aufmerksamkeit und der Aufmerksamkeitslenkung. Die Lernnotwendigkeit kann auch von außen vorgegeben sein.
• die Erprobung von Möglichkeiten, um diese erfahrene Behinderung zu beseitigen: In dieser Phase ist der Lernwiderstand zu überwinden.
• das Aushandeln zur Bedeutung des Gelernten: Die Ergebnisse des Experimentierens mit sich selbst und anderen Menschen werden bewertet.
• die daraus erwachsene Restrukturierung einer Deutungsbasis: Vor ihrem Hintergrund können weitere Welterfahrungen gemacht werden.

„Habitualisierung“

Habitus bedeutet Gewohnheit. Mit Habitualisierung bezeichnet man also den Vorgang, dass ein bestimmtes Verhalten zur Gewohnheit wird; es wird verinnerlicht. Vorgesetzte müssen insbesondere die Qualifikationen verinnerlichen, die eine zentrale Bedeutung im Führungsprozess besitzen.

Psychologische und soziologische Aspekte bestimmter Personengruppen

Psychologische Grundlagen

Die psychologischen Inhalte können dabei sozialpsychologische, allgemeinpsychologische, pädagogisch-psychologische oder entwicklungspsychologische Aspekte von Bildung umfassen. Exemplarisch werden einzelne Schwerpunktthemen vertieft, wie z. B.

• Gruppenprozesse,
• Stereotype,
• Persönlichkeitsmerkmale,
• Selbstkonzept,
• Selbstregulation,
• Motivation,
• Geschlechtsunterschiede,
• Lernen und
• Umgang mit Medien.

Soziologische Grundlagen

Dieser Teil behandelt die zentralen soziologischen Theorien, die für das Verständnis von Bildungs- und Erziehungsprozessen in modernen Gesellschaften relevant sind. Die Mikroebene der Interaktion, die Mesoebene der Organisation und die Makroebene des Bildungs- und Erziehungssystems sowie ihr Zusammenwirken im Mehrebenensystem der Bildung finden gleichermaßen Beachtung.

Fragen der vertikalen und horizontalen Differenzierung sowie der gesellschaftlicher Integration werden im Zusammenhang mit der gesellschaftlichen Funktion von Bildungs- und Erziehungsprozessen thematisiert. Vertiefend werden diese soziologischen Theorien im Hinblick auf verschiedene Bereiche des Bildungssystems (Schule, Berufs- und Weiterbildung, Hochschule) oder im Hinblick auf die drei Ebenen im Mehrebenensystem (Interaktion, Organisation, System) übertragen.

Zu berücksichtigen sind für bestimmte Personengruppen, dass es unterschiedliche psychologische und soziologische Aspekte gibt.

• Jugendliche und Auszubildende: Sie stellen eine besonders schützenswerte Gruppe im Unternehmen dar, da Ihre Persönlichkeit noch nachhaltig beeinflusst werden kann.
• Frauen und Männer: Weiterhin gibt es hier einige Unterschiede wie beispielsweise der Mutterschutz. Zudem ist nach wie vor die Gleichberechtigung der beiden Geschlechter verbesserungsfähig.
• Integration ausländischer Mitarbeiter: Um den Fachkräftemangel in Deutschland zu reduzieren oder gar zu beenden ist eine qualifizierte Migration eine mögliche Lösung. Doch die Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen und anderen Klimazonen müssen Stück für Stück an die Lebenssituation in Deutschland herangeführt werden. Zur Unterstützung wären folgende Punkte hilfreich:
  • Sprachkurse und interkulturelle Kommunikation
  • Hilfe bei Wohnungssuche und beim Aufbau sozialer Kontakte
  • organisatorische Regelungen für die Rückkehr
  • Integrationshilfe für Familienangehörige
• Diese Problematiken stellen sich im übrigen nicht nur bei der Integration von ausländischen Mitarbeitern sondern auch bei der Betreuung inländischer Mitarbeiter im Ausland.
• Behinderte Menschen: Nicht nur aufgrund der Rechtslage ist es wünschenswert, behinderten Menschen die Arbeit im Unternehmen zu ermöglichen. Beispielsweise durch ein barrierefreies Gebäude.
• Stellung älterer Mitarbeiter: Aufgrund ihrer Erfahrungen sind ältere Mitarbeiter immer bedeutsamer für das Unternehmen. Aber auch durch den demografischen Wandel wird es immer wichtiger ältere Menschen im Berufsalltag zu halten bzw. dies zu ermöglichen.

EXKURS: Demografischer Wandel

Deutschland erlebt derzeit die letzten Jahre einer Phase, in der sich noch eine demografische Dividende einfahren lässt. Große Teile der Bevölkerung sind im erwerbsfähigen Alter und erwirtschaften den Wohlstand des Landes. Sie zahlen Steuern, füllen mit ihren Beiträgen die Renten- und Sozialkassen und arbeiten etwa als Fachkräfte in Unternehmen oder als Pflegende in Krankenhäusern und Altenheimen. Doch nach und nach wechseln die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer vom Erwerbsleben in den Ruhestand. Sie hinterlassen auf dem Arbeitsmarkt eine Lücke, welche die nachkommenden Generationen rein zahlenmäßig nicht füllen können. Das stellt Gesellschaft, Wirtschaft, Gesundheits- und Sozialsysteme vor große Herausforderungen.

Zielorientiertes Führen

Bündelt Aktivitäten auf Ziele hin und schwört alle auf diese Ziele ein. Setzt das zur Zielsetzung notwendige Sach-, Methoden- und Wertwissen aktiv ein. Richtet das eigene Wirken auf klar beschriebene Ziele und Resultate und nicht auf spontane Aktionen aus. Vermittelt den Mitarbeitern die Ziele plausibel und achtet darauf, dass sie diese kennen und verinnerlichen

Zielorientiertes Führen beschreibt ein aktives, intensives Führungshandeln, das nicht in erster Linie auf die eigene Positionsmacht oder die gute Beziehung von Führung und Mitgliedern gerichtet ist, sondern sich auf die erkannte, fachlich-methodisch zu beschreibende und zu beherrschende Aufgabenstruktur bezieht, die der Führungsaktivität zu Grunde gelegt wird. Setzen und Durchsetzen von Zielen sind Grundvoraussetzungen einer guten Führung.

Dabei steht das Bemühen um klare und präzise Ziele und das entsprechende Verständnis der Mitarbeiter im Vordergrund. Je besser die Zielorientierungen den Mitarbeitern vermittelt werden können, desto höher liegen damit die Erfolgschancen des zielorientierten Führens. Hier zählen Wissen, methodische Erfahrungen und Aktivität des Führenden mehr als personales Charisma oder soziale Beziehungsfähigkeit.

Grundsätze der Zusammenarbeit

In Unternehmen soll eine zielgerichtete Kommunikation zu einem bestimmten Verhalten, Denken oder Handeln veranlassen. Die Kommunikationswege werden mit der Festlegung der Weisungs- und Berichtsstränge durch die Aufbauorganisation festgelegt. Daneben existieren aber vielfältige informelle Gelegenheiten, bei denen Informationen ausgetauscht werden.

In Organisationen wird zwischen vertikaler und horizontaler Kommunikation unterschieden:

• Die vertikale Kommunikation findet zwischen den Hierarchieebenen statt, z. B. zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
• Die horizontale Kommunikation findet auf einer Hierarchieebene statt, z. B. zwischen Kollegen und in Arbeitsgruppen.

Vorab zur Klarstellung:

• Effektiv heißt, die richtigen Dinge tun! (Hebelwirkung)

• Effizient heißt, die Dinge richtig tun! (Qualität)

Motivation der Mitarbeiter

Neben der Vermittlung relevanter Informationen werden durch gezielte Kommunikation auch Engagement und Leistungsbereitschaft gefördert.

In Organisationen ist Motivation die Begründung für ein an den Unternehmenszielen orientiertes Handeln. Anreize für das Verhalten der Mitarbeiter können in einer Handlung selbst (Primärmotivation) oder in der Belohnung eines bestimmten Ergebnisses (Sekundärmotivation) bestehen.

• Intrinsische Motivation ergibt sich aus den Grundbedürfnissen des Menschen sowie Interesse und Freude an einer Tätigkeit. Handeln und Auffassung stimmen überein. Externe Anstöße wie Belohnungen, Bestrafungen, Versprechen oder Drohungen sind nicht notwendig. Der Mitarbeiter identifiziert sich mit der Aufgabe und erlebt sich dabei als selbstbestimmt.
• Extrinsische Motivation entsteht durch ein Handlungsergebnis, insbesondere durch positive Bekräftigungen. Sie tritt i. d. R. nicht spontan auf und führt zu gezielten Handlungen, um Lob und Anerkennung zu erreichen bzw. Kritik und Sanktionen zu vermeiden.

Feedbackkultur

Gezielte Rückmeldungen zum Verhalten helfen, im Unternehmen die Kommunikation zu verbessern, weil dadurch Missverständnisse in der Zusammenarbeit vermieden werden können. Arbeitsklima und Leistungsfähigkeit werden verbessert.

Eine Feedbackkultur darf dabei nicht nur zwischen zwei Personen entstehen, erforderlich sind auch Rückmeldungen aus den jeweiligen relevanten Gruppen. Dazu sollen zeitnah sowohl die Dinge angesprochen werden, die zu Konflikten geführt haben oder führen können, als auch diejenigen, die als zufriedenstellend erlebt werden.

In Unternehmen entwickeln sich typische Feedbackkulturen, wenn sich die Beteiligten vertrauen können und akzeptieren. Als Instrumente können genutzt werden:

• regelmäßige Mitarbeitergespräche,
• Umfragen bei den Mitarbeitern,
• Beurteilung von Führungskräften,
• Coaching,
• das Open-Door-Prinzip, bei dem Mitarbeiter jederzeit ihre Vorgesetzten sprechen können.

Präsentation

Für die einen ist es der absolute Horror, für die anderen endlich einmal die Gelegenheit, sich auf der Bühne präsentieren zu können. Heutzutage gehören Präsentationen und Vorträge genauso zum Studium dazu, wie die Hausarbeit. Das ist natürlich auch irgendwie gut so, denn im Job kommt man ja schließlich auch nicht drum herum, irgendwann in irgendeinem Meeting eine Präsentation zu halten.

Da ist es dann wichtig, das nötige Grundlagenwissen bereits zu besitzen. Viele große Unternehmen erwarten von ihren Praktikanten und Angestellten, dass sie gute Vorträge erstellen, aber auch halten können. Aus diesem Grund kann es nicht schaden, schon frühzeitig an einer guten Präsentationsweise zu arbeiten und ein Auge auf die Details zu werfen. Denn genau auf die kommt es an.

Präsentationen zu bewerten ist nämlich leider wirklich einfach!

Wer sich eine Präsentation anschaut, merkt recht schnell, wenn sie nicht gut vorbereitet ist. Dafür braucht es nicht einmal inhaltliche Fehler. Ein unsicheres Auftreten und fehlender Blickkontakt kann schon den Gesamteindruck zerstören. Wenn die Aufmerksamkeit dann schleichend schwindet, ist die Präsentation gelaufen.

Ziel und Zielgruppe der Präsentation

Der Präsentator hat immer zwei Ziele:

• Sachliche Präsentationsziele:

  • Die anderen sollen verstehen, welchen Nutzen seine Idee für potenzielle Interessenten und für sie selbst hat.

  • Die Zuhörer sollen seine Idee akzeptieren.

  • Die Adressaten der Präsentation sollen sich für seine Idee entscheiden.

• Persönliche Präsentationsziele:

  • Der Präsentator will Anerkennung als Fachmann.

  • Der Präsentator will Bestätigung als Mensch.

Gerade die persönlichen Wirkungsmittel sind mitbestimmend für den Präsentationserfolg. Jeder, der eine Idee präsentiert, präsentiert auch sich selbst. Eine noch so gute Präsentationstechnik hilft nicht, wenn die Zuhörer unterschwellig spüren, dass man nicht hinter seiner Idee steht.

Für den Erfolg einer Präsentation ist unabdingbar, bereits im Vorfeld ein möglichst präzises Bild von der Zielgruppe zu erhalten. Ihre Zusammensetzung bestimmt die Auswahl von Methoden und Medien, sodass Lerninhalte und Vermittlung aufeinander abgestimmt werden können. Fachlich muss darauf geachtet werden, dass die Teilnehmer weder unter- noch überfordert werden. Eine heterogene Gruppe führt notwendig zu Schwierigkeiten, weil entweder einige nicht mehr teilnehmen oder andere nicht teilnehmen können. Danach kann dann über die Tiefe der Ausführungen entschieden werden.

Vielfach hat der Vortragende allerdings keinen oder nur sehr eingeschränkten Einfluss auf die Zusammensetzung der Zuhörer. Unternehmen entscheiden z. B., welche Mitarbeiter eine Fortbildung besuchen, in Lehrgängen entscheiden nur formale Voraussetzungen über die Teilnahmeberechtigung und Teilnehmer schätzen sich falsch ein.

Vorbereitung einer Präsentation

Der Ablauf und die Methoden einer Präsentation müssen sorgfältig geplant werden. Eine gründliche Planung schafft die notwendige Sicherheit und ermöglicht einen reibungslosen Ab­lauf, der nicht zu starr festgelegt sein darf, damit die notwendige Flexibilität gewährleistet werden kann.

Organisatorische Vorbereitung

Vor der Präsentation müssen die Rahmenbedingungen geprüft werden:

• Wo wird die Veranstaltung stattfinden? Ist der Raum groß genug? Wie sind Stühle und Tische gestellt?
• Sind die erforderlichen Medien vorhanden?
• Wie viele Personen werden erwartet?
• Wie lange soll die Präsentation dauern? Ist anschließend eine Diskussion vorgesehen?

Bei dieser Vorbereitung ist eine Checkliste hilfreich. Sie verdeutlicht, welche Vorbereitungsmaßnahmen noch getroffen werden müssen.

Inhaltliche Vorbereitung

Die inhaltliche Vorbereitung umfasst die detaillierte Planung unter Berücksichtigung der Zielgruppe und der organisatorischen Bedingungen:

• Was soll mit der Präsentation erreicht werden?
• Was interessiert die Zuhörer? Welche Erwartungen haben die Teilnehmer? Der Stoff wird gesammelt, ausgewählt und komprimiert.
• Wer sind die Teilnehmer? Welches Vorwissen und welche Funktionen haben sie?
• Welche Reihenfolge ist sinnvoll? Wie lauten die Kernbotschaften?
• Welcher Titel macht neugierig?

Methodische Vorbereitung

Die Methode einer Präsentation wird entscheidend von der Zielgruppe bestimmt:

• Welche Erfahrungen haben die Zuhörer mit dem vorgesehenen Thema?
• Ist die Zielgruppe homogen?
• Von welchen Erwartungen muss ausgegangen werden?
• Ist Konfliktpotenzial erkennbar?

Je mehr über die Zielgruppe bekannt ist, desto besser können ihre Bedürfnisse berücksichtigt werden.

Persönliche Vorbereitung

Die Präsentation wird nur bei einer souveränen Gestaltung erfolgreich sein. Alle Risiken sollen möglichst ausgeschlossen werden:

• Ist die Anreise geregelt? Müssen Übernachtungen vorgesehen werden?
• Ist ein schriftlicher Ablaufplan erforderlich?
• Sind zu jedem Gliederungspunkt angemessene Methoden gewählt?
• Muss noch Arbeitsmaterial (Handouts, Folien, Flipcharts) angefertigt werden?

Eine Checkliste gibt auch hier denjenigen Sicherheit, die bisher wenig Erfahrungen mit Präsentationen gesammelt haben.

Umsetzen der Präsentation

Unabhängig von der fachlichen Kompetenz und einer ausgefeilten Präsentation bestimmt die persönliche Erscheinung über den Erfolg wesentlich mit. Ein souveräner Auftritt erhöht die Akzeptanz und hat insgesamt einen positiven Einfluss.

Persönliches Auftreten

Die eigene Körpersprache lässt sich allerdings nur sehr schwer manipulieren und das Ergebnis wirkt dann oft unecht. Die Beachtung einiger weniger Grundregeln ist aber hilfreich:

• Durch einen ruhigen und sicheren Stand wird die Sicherheit erhöht. Der Vortrag wirkt ruhiger, Nervosität wird weniger erkennbar und der Vortrag erscheint kompetenter.
• Der Kontakt zum Publikum soll durch Stimme, Körpersprache und vor allem Blickkontakt gesichert werden. Auf Unruhe, Fragen, Zurufe u. Ä. muss reagiert werden.
• Die Sprache soll laut und deutlich, dabei dynamisch und nicht zu schnell sein.
  Texte dürfen nicht abgelesen werden, Stichwörter können auf einem Spickzettel oder auf Karteikarten notiert werden.
• Das gesprochene Wort soll durch Gesten unterstützt werden, sie dürfen aber nicht eingeübt wirken.
• Verschränkte Arme erscheinen als Barriere, das wirkt überheblich und arrogant. Auch Hände in den Hüften wirken aggressiv und provozieren unbewussten Widerstand.
• Eine scheinbar besonders lässige Haltung vermittelt den Eindruck von Distanz und mangelndem Engagement.

Medieneinsatz

Bei einer Präsentation verdeutlichen Grafiken, Bilder u. Ä. komplexe Zusammenhänge. Durch Medieneinsatz wird die Vortragsstruktur einfacher erkennbar, Inhalte werden besser behalten, weil mehrere Sinneskanäle angesprochen werden. Wichtige Präsentationsmedien sind Beamer, Overheadprojektor, Flipchart und Pinnwand.

Die Auswahl der geeigneten Medien ist abhängig von

• der Teilnehmerzahl,
• der Raumgröße,
• der vorhandenen Technik und
• dem didaktischen Konzept.

Flipchart

Ein Flipchart besteht aus einem Trägerelement, das gut sichtbar aufgestellt werden kann und auf dem ein großformatiger Papierblock befestigt ist. Auf einem Flipchart können Informationen festgehalten werden, die für längere Zeit sichtbar sein sollen. Das gilt z. B. für die Gliederung, aber auch für wichtige Schaubilder, Übersichten und Diagramme.

Eine Präsentation mit dem Flipchart wirkt vergleichsweise altmodisch und kann die Aufmerksamkeit der Teilnehmer nur für kurze Zeit binden.

Tageslichtprojektor

Mit einem Tageslichtprojektor (Overheadprojektor) können transparente Folien mit deckender Schrift und Grafik vergrößert auf eine Leinwand projiziert werden. Die Hervorhebung einzelner Elemente ist auf einfache Weise möglich, die Betrachter können die Informationen schnell und zweifelsfrei erkennen.

Die Erstellung der Folien muss allerdings sehr sorgfältig erfolgen. Für die Akzeptanz ist ihre leichte Lesbarkeit entscheidend. Ihre Gestaltung soll dazu beitragen, die Entwicklung des Themas zu unterstützen, Folien dürfen aber kein Selbstzweck sein.

Beamer

Ein Beamer wird meistens direkt an den Ausgang der Grafikkarte eines Computers angeschlossen. Dadurch kann ein vergrößertes Bild von Fotos, Videos oder Grafiken in fast beliebiger Größe und für viele sichtbar projiziert werden. In Kombination mit einem Laptop ergibt ein Beamer ein flexibles und mobiles System zur Visualisierung.

Der Vorteil gegenüber einem Overheadprojektor kann darin gesehen werden, dass Animationen und Fernbedienung möglich sind. In vielen Vortragsräumen ist ein Beamer fest installiert.

Präsentationen mit einem Beamer müssen aufwendig vorbereitet werden. Weil die festgelegte Reihenfolge der Charts nur schwer zu ändern ist, können sie zudem leicht aufgesetzt wirken.

Pinnwand

Eine Pinnwand besteht aus einem großen Träger, auf dem Stoff, Kork o. Ä. aufgezogen ist, damit z. B. Kärtchen, Fotos oder Zeitungsausschnitte angeheftet werden können. Sie wird ähnlich eingesetzt wie das Flipchart, allerdings lässt sich die Arbeitsfläche nicht so schnell und einfach austauschen. Dafür lässt sie sich vielfältiger nutzen, weil die angepinnten Materialien ausgetauscht und sortiert (geclustert) werden können.

Die Pinnwand eignet sich für die Arbeit in kleinen Gruppen.

Der Medieneinsatz kann je nach Art der Präsentation durch weitere Hilfsmittel unterstützt werden, z. B.:

• Zeigestock,
• Laserpointer,
• Overlays,
• Toneinspielungen,
• Videos.

Visualisierung

Ein Vortrag ohne visuelle Hilfsmittel ist vergleichsweise ineffektiv, weil Worte wesentlich schwerer zu merken sind als Bilder. Durch eine gute Visualisierung können Inhalte optisch betont und herausgestellt werden. Der gesprochene Vortrag soll dabei nicht ersetzt, sondern ergänzt werden. Dadurch wird

• die Aufmerksamkeit der Teilnehmer verstärkt,
• der „Rote Faden“ deutlicher,
• die Information leichter und schneller erfassbar gemacht,
• das Behalten unterstützt und
• die Prägnanz erhöht.

Im Prinzip sind der Kreativität bei der Visualisierung keine Grenzen gesetzt, die Grundregeln der visuellen Wahrnehmung und des Designs sollten aber beachtet werden, um eine optimale Darstellung zu erreichen.

Die Art der Visualisierung wird bei einer Präsentation immer vom Thema abhängen. Trotzdem gelten einige Grundregeln:

"Der rote Faden": Am Beginn einer Präsentation steht immer eine Gliederung des Vortrags und am Ende eine Zusammenfassung. Wenn vom Thema her möglich, endet die Präsentation mit einem Ausblick.
Besonders bei längeren Präsentationen sollte die Gliederungsübersicht an geeigneter Stelle wiederholt werden.
Die Gestaltung der Folien soll dazu beitragen, die Zuhörer bei der Entwicklung der Inhalte zu unterstützen, ihnen einen „Weg“ zu weisen. Alle Folien sollten das gleiche Grundlayout haben (Hoch- oder Querformat). Andernfalls entstehen Irritationen durch das veränderte Schema und die ständige Notwendigkeit, sich auf die andere Gestaltung einzustellen. Der Aufbau der Folien sollte einheitlich standardisiert sein.

Gestaltung der Folien: Bei der Gestaltung der Folien ist vor allem anderen darauf zu achten, dass sie eine unterstützende Funktion haben, sie dürfen nicht selbst Gegenstand der Präsentation werden. Der Vortragende muss im Mittelpunkt stehen. Folien sollten sich niemals vollständig selbst erklären, sie dürfen den Sprecher nicht entbehrlich machen. Gleichartige Elemente sollten auch gleich gestaltet sein.

Text, Bilder und Clips: Folien dürfen nicht überfrachtet wirken. Oft ist weniger mehr. Der Folieninhalt muss mit einem Blick erfasst werden können, aber die Folie muss nicht selbsterklärend sein. Sie sollte nicht mehr als 10 Zeilen umfassen, mit mehr Schrift wirkt sie unweigerlich überfrachtet und provoziert bei den Zuhörern Unmut und daraus folgend Widerstand. Folienränder werden meist weniger gut ausgeleuchtet, deshalb sollte ein Rand (ca. 2 cm) frei gelassen werden.

Farbliche Gestaltung: Farben sollten sparsam eingesetzt werden, sie übernehmen bei einer Präsentation unterschiedliche Funktionen:

• Sie schmücken. Die Zuhörer empfinden die Farben als positiv stimulierend, sie ziehen die Aufmerksamkeit auf sich. Farbige Dinge erscheinen interessanter und bleiben deshalb auch besser in Erinnerung.
• Sie ordnen. Wenn gleichartige Aussagen oder gleichartige Elemente regelmäßig in der gleichen Farbe erscheinen, übernehmen sie durch die Wiedererkennung eine Gliederungsfunktion.
• Sie setzen Akzente. Farbige Elemente heben sich ab, werden akzentuiert und die Aussage wird unterstützt.

Symbole: Grafische Symbole und Bilder lockern die Darstellung auf, gliedern und verdeutlichen. Deshalb ist es sinnvoll, umfassend solche Zeichen einzusetzen. Dabei gilt:

• Die Präsentation darf durch grafische Überfrachtung nicht unübersichtlich und verspielt wirken. Die zusätzliche Visualisierung muss sich dem Präsentationsziel unterordnen.
• Zeichen müssen „passen“. Ein beliebiges Zeichen ohne Bezug zum Inhalt lenkt nur ab, dann ist weniger mehr.
• Die Folien dürfen nicht überladen werden. Freiflächen auf den Folien sind für die Betrachter auch „Erholungsräume“.
• Die Zeichen müssen eindeutig und leicht verständlich sein. Wenn sie erklärt werden müssen, stören sie.

Moderation

Der Begriff der Moderation, der ursprünglich aus dem Lateinischen kommt, bezeichnet in der ursprünglichen Wortbedeutung eigentlich „mäßigen”, „steuern“ oder „lenken“.

Moderation ist ein Schlagwort, das heutzutage häufig verwendet wird, ohne dass wir es hinterfragen, beispielsweise bei Besprechungen oder Workshops.

Wenn wir über den Begriff nachdenken, fallen uns meist zuallererst Fernseh- und Radiomoderatoren ein. Diese stellen sich allerdings häufig selbst in den Vordergrund, anstatt sich auf die Steuerung einer Diskussion oder einer Besprechung zu beschränken.

Aber das ist es eigentlich, das heute unter Moderation verstanden wird – die Leitung beziehungsweise Führung einer Gruppe in Diskussionen, Meetings oder Workshops, wobei der Moderator selbst nicht aktiv Einfluss nimmt auf die Inhalte des Besprochenen oder auf das Verhalten der Gruppe. Anlässe gibt es dafür viele: Sie wollen als Vorgesetzter Strategien und Ziele festlegen? Als Vereinsvorstand in Ihrem Sportverein Ideen für die Zukunft entwickeln? In Ihrem Projektteam aktuelle Probleme lösen? Bei all diesen Fragen hilft Ihnen die Moderationsmethode, um strukturiert und effizient Ergebnisse zu erzielen.

Arbeitsgruppen, Teams und Projektgruppen

Die Moderation dient der Themenbearbeitung und Problemlösung in gruppen, um die angestrebten Ziele möglichst optimal erreichen zu können. Sie stellt die Balance her zwischen den Bedürfnissen der Teilnehmenden, den Gruppenbedürfnissen und den inhaltlichen Zielen und trägt dadurch entscheidend zur Arbeitsfähigkeit eines Teams bei.

Durch eine Moderation werden Besprechungen in Projektteams, Diskussionen, Workshops usw. strukturiert und visualisiert. Unter der Leitung eines Moderators, der selbst nur steuert und keinen inhaltlichen Einfluss nimmt, soll die Meinungs- und Willensbildung ermöglicht bzw. erleichtert werden.

Die Moderation folgt immer einem bestimmten „Fahrplan“, dem Moderationszyklus. Je nach Ziel- und Zusammensetzung der Gruppe können die einzelnen Moderationsabschnitte dabei unterschiedlich ablaufen, die Vorgehensweise ist aber immer dieselbe.

1. Einstieg: Eröffnung; Klärung des Ablaufs
2. Themen sammeln: Festlegung der Fragestellungen; Sammlung von Themen, Ideen und anderen Beiträgen
3. Thema auswählen: Festlegung der Reihenfolge der zu bearbeitenden Themen; Anlegen eines Themenspeichers
4. Thema bearbeiten: Inhaltliche Bearbeitung der ausgewählten Themen
5. Maßnahmen planen: Festlegung von konkreten Maßnahmen zur Umsetzung der Lösungsvorschläge.
6. Abschluss: Reflexion und Zusammenfassung

Die effektive Zusammenarbeit mit externen Partnern hat sich zu einem wesentlichen Faktor für den Unternehmenserfolg entwickelt. Ihre Aufgabe besteht in der ausgewogenen Steuerung der angemessenen Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, Eigentümern, Presse, Meinungsbildnern u. a. in der Branche und am Standort. Diese wechselseitige Information und Kommunikation muss kontinuierlich gepflegt werden.

Die Bedeutung der Kommunikation mit externen Partnern erfordert eine angemessene Einbindung in die Aufbauorganisation und die Optimierung der internen Abläufe. Je nach Aufgabenstellung sind unterschiedliche Maßnahmen erforderlich, z. B.:

Investors Relations: Die Kontaktpflege zu Aktionären, Investoren, Analysten und der Fachöffentlichkeit soll das zunehmende Bedürfnis der aktuellen oder potenziellen Aktionäre nach Informationen erfüllen. Diese Aufgabe wird i. d. R. von der eigenen IR-Abteilung oder von einer spezialisierten Agentur übernommen.

Reklamationsmanagement: Der planvolle Umgang mit den Reklamationen von Kunden hat das Ziel, trotz negativer Erfahrungen die Kundenzufriedenheit zu erhalten. Voraussetzung sind eine offene Fehlerkultur und kundenorientierte Reaktionen.

Beschwerdemanagement: Das Beschwerdemanagement soll bei unzufriedenen Kunden die Zufriedenheit wiederherstellen. Es dient der Stabilisierung der Kundenbeziehungen und der Qualitätssicherung. Die für den dauerhaften Markterfolg notwendigen Bestandskunden sollen gehalten und gleichzeitig ein möglicher Imageschaden vermieden werden.

Lieferantenmanagement: Durch die systematische und umfassende Pflege der Lieferantenbeziehungen sollen niedrige Beschaffungskosten, hohe Beschaffungseffizienz und eine langfristige Liefersicherheit erreicht werden.

Mitarbeitermotivation

Um die externe Kommunikation effektiv gestalten zu können, müssen sich die betroffenen Mitarbeiter angemessen verhalten können. Wenn sie die Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und anderen Stakeholdern im Interesse aller Beteiligten gestalten sollen, müssen ihnen dazu die notwendigen Entscheidungskompetenzen eingeräumt werden. Definierte Handlungsspielräume ermöglichen eine selbstständige Arbeit und die Übernahme von Verantwortung.

Die dadurch erlebte Wertschätzung steigert die Zufriedenheit, die Motivation und die Leistungsbereitschaft. Eingeschränkte Handlungsspielräume signalisieren dagegen nach außen eine begrenzte Zuständigkeit. Die intrinsische Motivation, die durch verantwortungsvolle Tätigkeiten, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten und die Identifikation mit einem erstrebenswerten Ziel gefördert wird, nimmt dann ab.

Die Handlungsspielräume werden von der Unternehmenspolitik bestimmt und ergeben sich aus dem Leitbild. Sie sollen einerseits groß genug sein, um adäquat auf externe Anforderungen reagieren zu können, andererseits dürfen sie die Mitarbeiter nicht überfordern.

Das Betriebsklima trägt zur Motivation bei!

Faktoren zur Beeinflussung des Betriebsklimas sind:

• Arbeitsbelastung,
• Entlohnungsniveau und Verteilung der Löhne und Gehälter,
• Kollegen und Umgangston untereinander,
• Führungsstil und,
• organisatorische Regelungen.

Interkulturelle Anforderungen

Sichere und erfolgreiche Kommunikation findet nur statt, wenn beide Gesprächspartner das Mitgeteilte in gleicher Weise verstehen. Weil das aber immer auch vom sozialen und kulturellen Umfeld abhängt, ist bei Kontakten zu Partnern aus anderen Kulturkreisen Einfühlungsvermögen bei Äußerungen und Verhaltensweisen erforderlich. Unterschiedliche Ansichten von Personen mit unterschiedlichem kulturellen Hintergrund müssen nachempfunden und eigene Werte und Normen relativiert werden. Toleranz ist dazu nicht ausreichend, es muss eine gemeinsame Perspektive angestrebt werden.

Bei kulturellen Differenzen ist nicht sichergestellt, dass der Informationsaustausch widerspruchsfrei ist. Die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen steigt, je größer die Unterschiede zwischen wahrgenommenem und erwartetem Verhalten sind. Entsprechend sinken Zufriedenheit, Motivation und Leistungsbereitschaft.

Die Kommunikationsformen sind bei interkulturellem Austausch von besonderer Bedeutung, weil sie in verschiedenen Kulturkreisen unterschiedliche Auswirkungen haben. Bei Unkenntnis von divergierenden Bedeutungszuschreibungen und Interpretationen kann ein interkultureller Kommunikationsprozess nicht stattfinden. Durch Fehlinterpretationen entstehen Störungen und Missverständnisse.

Typische Verhaltensweisen und Normen werden als Stereotype bezeichnet. Sie ermöglichen, unbekannte Situationen schnell zu interpretieren, begrenzen aber auch die Wahrnehmung.

Sitten sind Verhaltensweisen, die in einem Kulturkreis gesellschaftlich gefordert und erwartet werden. Gebräuche sind dagegen Gewohnheiten von Einzelnen oder sozialen Gruppen.

• Gestik: Bestimmte Bewegungen können unterschiedliche Bedeutungen haben. Zustimmung wird z. B. meistens durch Kopfnicken ausgedrückt, in manchen Kulturen aber auch durch Kopfschütteln.
• Abstand: Dieselbe körperliche Nähe wird in einigen Kulturkreisen als Distanzierung, in anderen als aufdringlich empfunden.
• Augenkontakt: In vielen Kulturen ist es selbstverständlich, dem Partner in die Augen zu sehen, in manchen Ländern gilt das als dreist.
• Berührung: Umarmungen und andere Bekundungen von Zuneigung gelten in manchen Ländern als unschicklich und bringen Außenstehende in Verlegenheit.
• Alkohol: Während in manchen Kulturen der Genuss von alkoholischen Getränken ein Zeichen von Gastfreundschaft ist, muss er in anderen – zumindest in der Öffentlichkeit – vermieden werden.
• Kleidung: Besonders von Frauen wird in einigen Kulturkreisen Zurückhaltung erwartet.

Der Moderator - Aufgaben, Fallstricke und Phasen einer Moderation

Die Rolle des Moderators liegt darin, die Prozesse und die Gruppe zu steuern, sich aber beim Einbringen der Inhalte zurückzuhalten. Der Moderator selbst liefert keine inhaltlichen Inputs. Das heißt, während die Inhalte von der Gruppe eingebracht werden, ist der Moderator für die Struktur der Sitzung sowie für die Dokumentation der erarbeiteten Inhalte verantwortlich. Er hält sich zurück, macht nur methodische Vorschläge und nimmt eine neutrale oder allparteiliche Rolle ein.

Die Rolle des Moderators kann zunächst einmal mit der eines Organisators verglichen werden. Er klärt das Ziel der Moderation, er bereitet die Dramaturgie vor und er sorgt dafür, dass das notwendige Moderationsmaterial vorhanden und entsprechend vorbereitet ist.

Danach kann man die Rolle des Moderators mit der eines Regisseurs vergleichen, er übernimmt die Führung der Gruppe. Er erfüllt diese Funktion jedoch nicht aus einem Selbstzweck heraus, sondern nur zum Erreichen des Auftrages. Durch das Arbeiten mit den richtigen Fragen hilft er der Gruppe, zu vernünftigen Ergebnissen zu kommen, durch Zusammenfassen und inhaltliche Pointierung bringt er sogar verschwommene Inhalte in eine klare und verwendbare Form. Er aktiviert und motiviert alle Teilnehmer, auch die schüchternen und zurückhaltenden zur Teilnahme und fördert den Gedankenaustausch. Er achtet auf die Einhaltung der Spielregeln der Moderation. Und er achtet auf die Zeit, auch auf die einzelnen Redezeiten, und begrenzt Wortbeiträge.

Am Ende der Moderation stellt der Moderator kurz, maximal 5-8 Minuten, den Gesamtverlauf der Moderation den Teilnehmern und Teilnehmerinnen gegenüber dar.

Aufgaben des Moderators

Für die Vorbereitung seiner Aufgaben und das Verhalten des Moderators bedeutet dies Folgendes:

• Vorbereitung der organisatorischen Maßnahmen
• Auftragsklärung mit dem Auftraggeber inkl. Zielsetzung
• fachliche Grundkenntnisse über das zu behandelnde Thema
• Auswahl der Teilnehmer zusammen mit dem Veranstalter
• Organisatione des Raumes und des Materials
• Inhaltliche Vorbereitung und Auswahl der passenden Moderationstechniken
• persönlich neutrales Verhalten gegenüber den Teilnehmern
• Kontrolle über die Zeit und den Ablauf
• Sicherstellung der Dokumentation
• Abfangen von Streitigkeiten und Kontroversen mit persönlichem Charakter

Fallstricke für einen Moderator

Der Moderator verfolgt eigene Interessen

Ist der Moderator Projektleiter, Vorgesetzter oder jemand, der eine bereits getroffene Entscheidung verkaufen will, dann muss er die eigenen Interessen in den Vordergrund stellen. Dies ist solange in Ordnung, wie er seine Parteilichkeit den Teilnehmern gegenüber explizit macht. Merkt der Moderator, dass er im Laufe der Moderation in einen Interessens- und Rollenkonflikt kommt, beispielsweise, dass er die Festlegungen zum Projektmanagement für nicht sinnvoll hält, dann kann er im Raum seine Position wechseln und ankündigen, dass er jetzt von der Moderatorenrolle in die Fachrolle überwechselt.

Der Moderator steuert den Willensbildungsprozess in eine vorher vorgegebene Richtung

Die Moderation kann eine Auftragsmoderation sein. Der Auftraggeber möchte den neutralen Moderator dazu nutzen, eine bereits getroffene Entscheidung zu verkaufen. Auch hier muss er diesen Interessenkonflikt deutlich machen oder die Moderation ablehnen.

Der Moderator liegt im persönlichen ungeklärten Clinch mit mindestens einem Teilnehmer

Der Moderator hat schon eine Vorgeschichte mit einem Teilnehmer. Er trägt den Konflikt aus seiner starken, formell unabhängigen Moderatorenrolle, vor der Gruppe aus. Oder ein Teilnehmer verhält sich störend. Der Moderator trägt dieses Verhalten als persönlichen Konflikt aus. Hat der Moderator ein Störgefühl, so ist es seine Aufgabe, zunächst seinen Anteil daran zu reflektieren: Ist der Teilnehmer Projektionsfläche für einen anderen unbearbeiteten Konflikt (der Teilnehmer erinnert mich an ‚Onkel Ernst‘, der auch immer mit seinen Erfolgen geprahlt hat) oder möchte der Teilnehmer durch sein Verhalten eine bestimmte Botschaft senden (Mir passt hier was nicht / ich werde nicht gesehen / die geplante Veränderung bedroht mich / und deshalb störe ich / gehe ich in den Widerstand). Oder der Teilnehmer möchte einen vorherigen Konflikt vor versammelter Mannschaft klären und hofft auf Unterstützer aus dem Kollegenkreis. Dies zu erkennen, ist Aufgabe des Moderators und sollte dann auf außerhalb der Veranstaltung verlegt werden.

Der Moderator vernachlässigt schweigsame Teilnehmer (die möglicherweise Entscheider sind)

Der Moderator muss darauf achten, dass alle Teilnehmer einbezogen und berücksichtigt werden. Gerade stille Teilnehmer müssen ermutigt werden, sich einzubringen. Sie sind oft diejenigen, die im Anschluss die Ergebnisse in Frage stellen.

Der Moderator gibt die Leitung aus der Hand

Zu Beginn jeder Moderation müssen die Rollen der Teilnehmer geklärt sein, auch wer die Moderation übernimmt. Es kommt vor, dass fachliche versierte Teilnehmer oder Führungskräfte aus ihrer Fach- oder Entscheidungskompetenz einen Führungsanspruch für das Meeting ableiten.

Dieses Problem kann auf der formalen-kognitiven Ebene gelöst werden: Wir haben zu Beginn vereinbart, dass ich das Meeting leite. Bitte akzeptieren Sie das
Als systemische Intervention: Stellen Sie sich vor, Sie übernehmen als Vorgesetzter die Moderation. Was glauben Sie, wie offen die anderen Teilnehmer, die z.T. auch Ihre Mitarbeiter sind, noch sein können?
Durch Verhalten: Sie übernehmen einfach wieder die Leitung.

Der Moderator verletzt die Regeln des Anstands (ausreden lassen, zusammenfassen, Wert schätzen, höflich sein)

Der Moderator sollte diese Regeln penibel beachten und besonders zu Beginn der Veranstaltung eine gute Beziehungsebene aufbauen, nicht mit der Tür ins Haus fallen, um keine Zeit zu verlieren.

Der Moderator bleibt unklar (z.B. toleriert Regelverletzungen)

Der Moderator sollte nur Regeln aufstellen, die er auch selbst einhalten kann. Zur allgemeinen Hilfestellung kann er diese am Flipchart visualisieren, sodass sie für das gesamte Meeting präsent sind. So kann er bei Regelverstößen darauf verweisen. Unklarheiten müssen aufgeklärt werden: Der Moderator muss dafür sorgen, dass jeder unter einem Begriff dasselbe versteht. Dies können technische oder auch allgemeinsprachliche Begriffe sein.

Der Moderator muss ein konsistentes Verhalten zeigen. Wenn er Regeln einführt, müssen sich alle daranhalten, egal welche hierarchische Position jemand hat. Wenn er sich selbst auf Neutralität verpflichtet hat, ist es seine Aufgabe, diese auch einzuhalten, auch wenn er fachlich eine Meinung hat. Wenn er fachliche Expertise einbringen will, kann er sich in die Runde setzen. Über den Positionswechsel macht er deutlich, dass er seine Moderatorenrolle verlassen hat.

Der Moderator ist sich nicht sicher im Umgang mit der Moderationsmethode

Um eine wirklich erfolgreiche und ergebnisorientierte Moderation zu garantieren, sollte ein Mindestmaß an Wissen über die Moderationsmethode und -techniken vorhanden sein. Spontan in einer kniffligen Situation die Moderation zu übernehmen, ist häufig mit Widerständen und mangelnder Ergebnisorientierung verbunden. Daher solte der Moderator sich schon im Vorfeld genaue Gedanken dazu machen, welche Moderationstechnik er/sie an welcher Stelle anwenden möchte.

Phasen einer Moderation

Der Moderationsablauf besteht aus folgenden Phasen:

1. Warm-up/Check In: Ankommen, Begrüßung der Teilnehmer, konstruktive Atmosphäre schaffen
2. Transparenzphase: Orientierung geben, Verbindlichkeit herstellen
3. Hinführung zum Thema: Ersten Input geben, Informationen bereitstellten
4. Vertiefte Bearbeitung des Themas: Konkretes Arbeiten am Thema, gemeinsames Brainstorming
5. Ergebnissicherung: Ergebnis zusammenfassen, die nächsten Schritte planen, To-dos festlegen
6. Reflexion: Ergebnisse dokumentieren, Ausblick vornehmen, konstruktive Kritik formulieren

Steuern von Arbeits- und Projektgruppen

01. Welche Phasen der Teamentwicklung werden unterschieden?

Wenn eine Arbeits- oder Projektgruppe gebildet wird, so benötigen Menschen immer eine hinreichende Entwicklungszeit, um zu einer effizienten Zusammenarbeit zu gelangen. Der amerikanische Psychologe Tuckmann teilt den Prozess der Gruppenbildung in vier Phasen ein:

Der Vorgesetzte und Moderator muss diese Entwicklungsphasen kennen; die Prozesse sind bei jeder Gruppenbildung mehr oder weniger ausgeprägt und gehören zur „Normalität“. Der Zeitaufwand, „bis die Gruppe sich gefunden hat“ ist notwendig und muss eingeplant werden.

Es kann in der Praxis auch vorkommen, dass Gruppen die Phasen 1 bis 2 nicht überwinden und sehr ineffizient arbeiten; ggf. muss dann die Gruppe neu gebildet werden, wenn die Voraussetzungen einer Teamarbeit nicht gegeben sind.

02. Welche besonderen Rollen werden zum Teil von einzelnen Gruppenmitgliedern wahrgenommen? Welcher Führungsstil ist jeweils angebracht?

Dazu ausgewählte Beispiele:

• Der „Star“ ist meist der informelle Führer der Gruppe und hat einen hohen Anteil an der Gruppenleistung.

  → fördernder Führungsstil, Anerkennung, tragende Rolle des Gruppen-„Stars“ nutzen und einbinden in die eigene Führungsarbeit, Vorbildfunktion des Vorgesetzten ist wichtig.

• Der „Freche“: Es handelt sich hier meist um extrovertierte Menschen mit Verhaltenstendenzen wie Provozieren, Aufwiegeln, „Quertreiben“, unangemessenen Herrschaftsansprüchen (Besserwisser, Angeber, Wichtigtuer usw.).

  → sorgfältig beobachten, Grenzen setzen, mitunter auch Strenge und vor allem Konsequenz zeigen; Humor und Geduld nicht verlieren.

• Der „Intrigant“:

  → negatives Verhalten offen im Dialog ansprechen, bremsen und unterbinden, auch Sanktionen „androhen“.

• Der „Problembeladene“:

  → ermutigen, unterstützen, Hilfe zur Selbsthilfe leisten, (auch kleine) Erfolge ermöglichen, Verständnis zeigen („Mitfühlen aber nicht mitleiden“)

• Der „Drückeberger“:

  → fordern, anspornen und Erfolg „erleben“ lassen, zu viel Milde wird meist ausgenutzt.

• Der „Neuling“:

  → Maßnahmen zur Integration, schrittweise einarbeiten, Orientierung geben durch klares Führungsverhalten, in der Anfangsphase mehr Aufmerksamkeit widmen und betreuen.

• Der „Außenseiter“:

  → versuchen, den Außenseiter mit Augenmaß und viel Geduld zu integrieren, es gibt keine Patentrezepte, mitunter ist das vorsichtige Aufspüren der Ursachen hilfreich.

03. Welche „Signale“ können Hinweise auf Störungen im Gruppenprozess sein?

Störungen im Gruppenprozess sind u. a. erkennbar an folgenden „Signalen“:

• unverhältnismäßig hoher Zeitaufwand bei der Bearbeitung gestellter Aufgaben

• geringe Produktivität der Leistung

• nicht ausreichende Qualität der Leistung

• Beschwerden der Gruppenmitglieder und Unzufriedenheit

• verbale Aggression, Streit

• Cliquenbildung

• Absonderung

• fehlende Mitarbeit

• Absentismus (Abwesenheit, „Fehlen“).

04. Welche Arten von Störungen im Gruppenprozess können auftreten?

Störungen im Gruppenprozess lassen sich folgenden Ebenen zuordnen (Variablen = Störungsursachen): Dabei hat der Vorgesetzte/Moderator verschiedene Instrumente und Verhaltensweisen, um Störungen im Gruppenprozess zu bearbeiten; es folgen ausgewählte Beispiele:

Störungen im Gruppenprozess – Ebenen/Variablen – Instrumente
Ebenen				Variablen	Instrumente, z. B.
			Persönlichkeit des Einzelnen	Persönlichkeit einzelner Gruppenmitglieder; Persönlichkeit des Moderators: Interrollenkonflikte	Einzelgespräch; Einsicht in fehlerhaftes Verhalten erzeugen
			Beziehung zwischen zwei Gruppenmitgliedern	Sympathie, Antipathie, Rivalität, Konkurrenz, Vorurteile; Sach- und Beziehungskonflikte	Strategien der Konfliktbearbeitung
			Beziehung zwischen dem Einzelnen und der Gruppe	Rollen, Intrarollenkonflikte, Erwartungen, Normen, Kommunikation; Einzelziele versus Gruppenziele	Einzelgespräch; Klären und Vermitteln; vgl. Strategien der Konfliktbearbeitung
			Beziehung zwischen der Gruppe und dem Moderator	Personale und fachliche Autorität, gegenseitige Erwartungen, Kommunikation, Befugnisse, informeller Führer	Reflexion über das eigene Verhalten; Sichern der fachlichen Autorität; Beherrschen der Techniken; Aussprache mit der Gruppe: Konflikt thematisieren (Methode „Blitzlicht“).
			Beziehungen von Gruppen untereinander	Konflikte zu anderen Gruppen, Konflikte innerhalb der Gruppe, Cliquenbildung, Gruppengröße beachten	Gemeinsame Sitzung der rivalisierenden Teams: Konflikt thematisieren, Erwartungen klären, Regeln der Zusammenarbeit vereinbaren.
			Beziehung der Gruppe zur Organisation (Unternehmen)	Werte, Normen, Erwartungen, Ziele, Stellung der Gruppe innerhalb der Organisation, Restriktionen/Auflagen, Führungskultur	Erwartungen der Gruppe an das Management formulieren und vortragen; unterschiedliche Werthaltungen thematisieren und Konsens anstreben; Stellung der Gruppe in der Organisation klären; Unterstützung im Management suchen.

05. Wie lassen sich Störungen in der Gruppenarbeit bearbeiten/lösen?

Der Vorgesetzte/Moderator hat verschiedene Instrumente und Verhaltensweisen, um Störungen im Gruppenprozess zu bearbeiten; es folgen ausgewählte Beispiele:

06. Warum muss der Vorgesetzte über das Ergebnis von Gruppenprozessen reflektieren?

Über den Ablauf der Arbeit in Gruppen zu reflektieren heißt, sich Gruppenprozesse bewusst zu machen. Stärken bzw. Schwachstellen im Gruppenprozess zu erkennen und zu analysieren bietet die Möglichkeit, bewusst positive Entwicklungen zu stärken und bei negativen gegenzusteuern. Dazu wird der Vorgesetzte/der Moderator sein Instrumentarium einsetzen, z. B.:

• seine Persönlichkeit und Erfahrung

• das Beherrschen der Moderations- und Kommunikationstechniken

• Kenntnisse über Gruppenprozesse und die „Gütekriterien“ erfolgreicher Gruppenarbeit

• Strategien zur Konfliktbearbeitung.

Projektabschluss

01. Welche Aufgaben hat der Projektleiter am Schluss?

1. Er muss die Abnahmebedingungen lt. Projektauftrag und Projektqualitätsplanung (PQP) überprüfen:

   Abnahmebedingungen	eingehalten
   Zielvorgaben, quantitativ	x
   Zielvorgaben, qualitativ	x
   Ressourcen	x
   Termine	x
   Kosten	x

2. Er muss den Abschlussbericht erstellen. Er besteht aus drei Hauptteilen:

   • Dokumentation von Projektauftrag und Projektverlauf:

     Ziele, Struktur, Daten, Termine

   • Beschreibung der Projektresultate:

     Ergebnisse, Leistungen, Erfahrungen, Kosten

   • Wegweiser zur Ergebnis-Implementierung und Akzeptanzsicherung:

     Prozessbegleiter, Projektabnahme (Unterschrift durch Auftraggeber).

     Der Verteilerkreis des Abschlussberichtes umfasst die Betroffenen und Beteiligten sowie evtl. im Projektverlauf hinzugekommene Personen und Fachbereiche. Keineswegs ist er nur an Mitglieder der Unternehmensleitung zu richten. Selbstverständlich kann der Umfang der einzelnen Hauptteile je nach Betroffenheitsgrad der Adressaten schwanken. Zu den direkt Beteiligten kommen alle Unterstützer des Projektes und alle von der Implementierung Betroffenen hinzu.

3. Er muss das Projektergebnis in einer Abschlusssitzung dem Auftraggeber präsentieren, d. h. Präsentation der Projektresultate und der geplanten Implementierungsschritte.

4. Er muss sich in der Projektabschlusssitzung Multiplikatoren für die Umsetzung der Projektergebnisse sichern.

5. Er muss Feedback von den Projektteammitgliedern einholen.

6. Er muss sich bei dem Projektteam bedanken und die Leistung der Mitglieder würdigen.

7. Er muss die Reintegration der Projektteammitglieder in die Linie rechtzeitig vorbereiten.

8. Er sollte dafür sorgen, dass die positiven Erfahrungen und neues Know-how, die im Rahmen der Projektrealisierung gemacht wurden, im Unternehmen genutzt werden.

02. Welche Empfehlungen kann/sollte der Projektleiter nach dem Abschluss des Projekts geben?

Er sollte dafür sorgen, dass die positiven Erfahrungen und neues Know-how, die im Rahmen der Projektrealisierung gemacht wurden, im Unternehmen genutzt werden:

Eine Führunqskultur im Unternehmen, die Werte, Normen und Einstellungen wie Individualität, Beteiligung der Mitarbeiter, sachorientierte Lösung von Konflikten usw. präferiert, bietet eine gute Basis für Projektarbeit. Analog wird erfolgreiches Projektmanagement genau die Werte und Normen einer Führungskultur stärken, durch die es gestützt wird.

03. Welche Arbeitsschritte umfasst der Projektabschluss (Überblick)?